Tag: Kinerja

 Evaluasi Kinerja Tim dan Penentuan Kebutuhan Pelatihan

No Comments

Banyak organisasi berjuang dengan cara mengetahui apakah tim mereka efektif. Orang lain yang baru memulai tim atau telah memiliki tim kerja untuk beberapa waktu bertanya-tanya jenis pelatihan baru atau tindak lanjut apa yang harus mereka berikan kepada tim untuk memastikan keefektifannya. Kedua kebutuhan dapat dipenuhi dengan mengembangkan metode evaluasi tim.

Setiap tim harus berpartisipasi secara terpisah dalam proses evaluasi dan akan lebih baik jika partisipasi anggota individu bersifat anonim sehingga anggota tidak merasa tertekan untuk menentukan peringkat semuanya berjalan dengan baik. Anonimitas akan membantu kejujuran dalam prosesnya. Suatu proses tanpa kejujuran tidak akan menghasilkan informasi berharga atau membantu mengarah pada hasil yang diinginkan.

Metode termudah dan tercepat untuk evaluasi individu adalah survei berbasis form. Formulir standar akan menyediakan cara untuk terus memantau kebutuhan tim setiap tiga bulan. Evaluasi standar yang baik juga akan memudahkan untuk membandingkan tim karena semua tim akan diukur dengan cara yang sama untuk tujuan pelatihan. Formulir evaluasi tim yang baik akan mengajukan pertanyaan tentang peran tim, rapat, dan kinerja kelompok dengan peringkat bernomor untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Contoh ranking bisa jadi 1 untuk tim selalu melakukan ini, 2 sering, 3 untuk kadang-kadang, 4 untuk sesekali, dan 5 karena tidak pernah melakukan ini. Untuk pertumbuhan tim individu, formulir evaluasi juga dapat mencakup ruang untuk pertanyaan khusus untuk jenis tim, seperti masalah penyelesaian proyek atau sikap dan perilaku tim kerja.

Mengajukan pertanyaan tentang tim dan menugaskan pangkat akan membantu menentukan apakah pelatihan tambahan diperlukan. Jika contoh peringkat di atas digunakan, maka di mana tim mengajukan pertanyaan pada angka yang sangat tinggi, ini menunjukkan perlunya pelatihan segera di bidang ini. Jika peringkatnya sangat rendah, maka pelatihan tambahan mungkin tidak diperlukan atau dapat menunggu hingga tim memutuskan bahwa itu diperlukan. Untuk peringkat menengah, tim memang membutuhkan beberapa pelatihan, tetapi kebutuhannya tidak langsung tanpa perubahan peringkat.

Jenis pelatihan apa yang diperlukan berdasarkan peringkat evaluasi? Jika peringkat dikaitkan dengan peran, pelatihan yang ditawarkan dapat mencakup keterampilan lunak seperti kepemimpinan, metode untuk mendorong partisipasi, resolusi konflik, manajemen waktu, tahap dan peran tim, komunikasi, memberi dan menerima umpan balik kinerja., Keterampilan interpersonal, perbedaan kepribadian, keragaman , atau pendidikan tentang pemberdayaan dengan otoritas dan akuntabilitas. Keterampilan teknis yang mungkin diperlukan untuk anggota tertentu melakukan peran tertentu termasuk mengambil menit atau menulis laporan kemajuan, aplikasi komputer, organisasi, kualitas dan statistik. Untuk pertemuan, pangkat yang lebih tinggi harus menunjukkan bahwa tim membutuhkan pelatihan dalam mengadakan rapat yang efektif, pengambilan keputusan, atau teknik untuk pembuatan ide dan penyelesaian masalah.

Pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja kelompok dapat menunjukkan kebutuhan untuk proses yang difasilitasi untuk membantu dalam mengembangkan tujuan kelompok atau pernyataan misi dan penetapan tujuan. Atau pelatihan dalam manajemen waktu, perencanaan / manajemen proyek dan mungkin instruksi rinci tentang prosedur, analisis aliran proses, atau kebijakan mungkin diperlukan. Jika pertanyaan kategori tim khusus ditambahkan, jumlah yang dihasilkan untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut akan menentukan pelatihan khusus yang diperlukan. Misalnya tim proyek Teknologi Informasi mungkin memerlukan pelatihan manajemen proyek atau beberapa anggota mungkin perlu pelatihan tentang bahasa atau aplikasi komputer tertentu. Sedangkan tim agen perubahan atau tim pemecahan masalah mungkin memerlukan manajemen perubahan, layanan pelanggan, analisis domain, atau teknik pemecahan masalah.

Setelah pelatihan telah diambil oleh anggota tim dan setelah beberapa bulan berlalu. Evaluasi ulang tim untuk menentukan apakah pelatihan sedang digunakan secara efektif atau jika pemutakhiran diperlukan. Menjaga kinerja tim dievaluasi dan anggota yang dilatih merupakan kunci keberhasilan dan keefektifan tim dalam suatu organisasi.

CATATAN: Formulir evaluasi kelompok gratis untuk digunakan oleh tim tersedia untuk diunduh http://www.shirleyfinelee.com/FreeForms.htm .

 Mempekerjakan, Mengelola, Memotivasi Tim Penjualan Terpencil untuk Kinerja Puncak

No Comments

Setelah bekerja dalam bidang penjualan dan manajemen penjualan untuk sejumlah LSP (Penyedia Layanan Bahasa) di Amerika Serikat dan Eropa, saya telah mengalami berbagai macam pendekatan untuk merekrut, melatih, dan mengelola penjual yang kadang-kadang sangat terpencil. Artikel ini akan berfokus pada apa yang LSP dapat lakukan untuk memastikan kesuksesan dalam tim penjualan mereka.

Meskipun saya telah menyaksikan beberapa keberhasilan yang spektakuler, saya telah mendengar lebih dari beberapa manajer penjualan mengungkapkan rasa frustrasi mereka karena tidak dapat menemukan penjual yang tepat untuk mempelopori peluncuran mereka ke negara atau pasar baru. Untungnya, rasa hormat yang meningkat dan kedewasaan organisasi penjualan di industri kami telah membantu tenaga penjualan yang jauh berhasil dan telah mengurangi omset staf penjualan.

Jadi bagaimana Anda bisa menciptakan tenaga penjualan yang sangat termotivasi, terlibat dan mampu mencapai atau bahkan mencapai target penjualan secara berlebihan? Semuanya bermuara pada pemilihan kandidat yang tepat, melatih mereka dengan benar, dan memberikan dukungan dan motivasi yang berkelanjutan.

Mempekerjakan: Memilih Anggota Tim yang Tepat

Mari kita hadapi, bahkan ketika dikelola dengan baik, beberapa tenaga penjual tidak cocok untuk bekerja dari jarak jauh, dan mereka membutuhkan interaksi yang datang dengan berkantor di kantor. Seseorang dapat menjadi penjual terbaik di dunia yang selalu mencapai sasaran penjualan, tetapi dapat gagal dalam lingkungan yang jauh lebih terstruktur dan terpencil. Tapi bagaimana kamu bisa tahu?

Menurut pengalaman saya, proses wawancara penjualan hanya berfokus pada pertanyaan-pertanyaan yang jelas seperti "berapa banyak bisnis yang dapat Anda tutup" dengan sangat sedikit perhatian yang diberikan kepada "bagaimana Anda berfungsi di lingkungan yang terpencil?" Ini adalah jalur pertanyaan yang sangat penting ketika membangun kehadiran di pasar atau negara baru. Mengajukan beberapa pertanyaan sederhana dapat membantu Anda memastikan hal ini:

Pengalaman apa yang Anda miliki dalam bekerja dari jarak jauh?

Apa yang paling Anda sukai / setidaknya tentang itu?

Bagaimana Anda menyusun hari Anda?

Bagaimana Anda membangun hubungan dengan rekan kerja dari lokasi terpencil?

Apakah Anda keberatan berpartisipasi dalam panggilan pada waktu yang tidak biasa untuk mengakomodasi perbedaan zona waktu dengan HQ dan rekan kerja jarak jauh lainnya?

Pernahkah Anda bekerja untuk seseorang dari budaya lain yang belum melakukan sejumlah besar bisnis di negara asal Anda? Bagaimana Anda akan menangani perbedaan-perbedaan ini?

Dukungan apa yang Anda rasakan yang Anda butuhkan dari manajer / perusahaan Anda agar sukses dalam lingkungan yang terpencil?

Selain menilai kemampuan tenaga penjual untuk bekerja dari jarak jauh, saya juga telah mendengar banyak diskusi tentang apakah lebih baik mengirim seseorang dari HQ untuk membuka kantor baru, jauh atau apakah menyewa secara lokal akan mencapai kesuksesan yang lebih besar. Saya telah mengalami dan melihat keberhasilan dalam kedua kasus, tetapi ada plus dan minus untuk setiap strategi dan sebagian besar itu bermuara kepada kandidat yang tersedia, keahlian khusus mereka dan budaya perusahaan dari perusahaan yang mempekerjakan.

Mengirim Penjual di Luar Negeri

Menjadi seorang Amerika yang bekerja di kantor penjualan jarak jauh di London, saya memiliki bias tertentu bahwa adalah mungkin bagi seorang non-lokal untuk menjadi sukses di kantor terpencil di negara asing. Saya telah melihat banyak orang lain berhasil dalam keadaan serupa baik di AS maupun di Eropa. Saya juga telah melihat banyak situasi yang menantang dan bahkan kegagalan, yang saya yakini sebagian besar karena harapan yang tidak realistis dan kurangnya persiapan di pihak perusahaan yang mempekerjakan.

Saya membayangkan sebagian besar orang yang dikirim ke luar negeri untuk dijual di luar negeri berasal dari markas besar LSP atau pasar rumah dan bahwa mereka dikirim dengan keyakinan bahwa keahlian perusahaan mereka akan membantu mereka melakukan penjualan dengan baik di luar negeri. Setelah semua, mereka memahami proposisi nilai LSP, tahu bagaimana menavigasi secara internasional untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan biasanya memiliki akses ke pembuat keputusan kunci dari pengalaman mereka dengan perusahaan.

Namun, saya juga melihat orang meremehkan tantangan bekerja jarak jauh di negara asing (termasuk saya sendiri!). Menjual di pasar luar negeri dan mengatasi pekerjaan jarak jauh memang menghadirkan tantangan yang sangat nyata. Ini bisa menjadi pengalaman yang sangat mengisolasi bagi seseorang yang terbiasa bekerja di markas besar perusahaan dengan semua dukungan dan keakrabannya. Bahkan tugas yang paling sederhana pun bisa menjadi tantangan yang cukup besar jika Anda tidak memahami cara kerja berbagai hal. Misalnya, ketika saya pindah ke London untuk pertama kalinya dari Dallas, saya terkejut mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk saluran telepon dan broadband untuk dipasang. Itu bukan hari; sudah berminggu-minggu! Saya menghabiskan banyak waktu (dan uang) bekerja dari warnet lokal mencoba untuk menjadi produktif sampai saya memiliki akses internet yang tepat.

Meskipun sebagian besar orang di industri kami memiliki pengalaman internasional dan memahami bahwa hal-hal dilakukan secara berbeda, dalam pengalaman saya pemahaman ini hanya berjalan sejauh ini. Memahami sumber informasi, prospek, kelompok bisnis, dan terus terang, cara menjual, membutuhkan banyak usaha dan pemahaman tentang pasar dan praktik bisnis. Ini dapat sangat meningkatkan waktu ramp-up dan biaya penjualan jika diremehkan.

Tenaga penjual lokal, di sisi lain, tidak perlu memikirkan masalah seperti itu. Mereka tahu bagaimana menyelesaikan sesuatu, apa yang berhasil dan mana yang tidak. Mereka telah menetapkan sumber informasi dan mereka memahami nuansa melakukan bisnis di pasar rumah mereka. Tantangan mereka adalah memahami perusahaan tempat mereka bekerja.

Mempekerjakan secara lokal

Mempekerjakan secara lokal harus (secara teori) memberi Anda akses langsung ke pasar tempat Anda ingin menjual.

Namun, menyewa secara lokal berarti Anda, LSP, perlu mengintegrasikan karyawan baru ke dalam perusahaan, dan dengan cepat! Sebagian besar LSP telah bersyukur melampaui menyediakan telepon dan komputer dan menganggap bahwa itu cukup untuk "mendapatkan penjualan." Untungnya, kebanyakan LSP secara rutin melatih penjual jarak jauh mereka karena penawaran layanan mereka unik dan mengapa pembeli di pasar baru harus membeli dari mereka atas perusahaan lain. Seorang karyawan baru benar-benar perlu mengetahui hal ini agar sukses, jadi pelatihan itu penting. Juga penting bahwa HQ dan personel lainnya sadar bahwa penjual baru ini ada (mudah-mudahan telah bertemu) sehingga mereka tidak terkejut ketika penjual meminta dukungan.

Saya benar-benar percaya bahwa banyak pengaturan pekerjaan jarak jauh – terutama ketika mempekerjakan secara lokal – tidak berhasil karena ada perbedaan antara apa yang menurut LSP mereka inginkan (dan atau apa yang mereka bersedia bayar) dan apa yang mereka dapatkan. Ini terutama terjadi ketika karyawan jarak jauh membuka kantor baru di negara baru yaitu 7-10 zona waktu jauh dari markas besar.

Menetapkan harapan

Beberapa pertanyaan LSP harus bertanya pada diri sendiri untuk menentukan apakah mereka siap menghadapi tantangan mengelola penjual jarak jauh:

Apakah ini benar-benar hanya posisi penjualan, atau apakah Anda mengharapkan mereka untuk melakukan pemasaran mereka sendiri dan menangani masalah bisnis, hukum dan pajak yang muncul? Jika ya, apakah gaji yang Anda tawarkan cukup mengimbangi mereka untuk melakukan tugas-tugas ini?

Apakah rencana kompensasi Anda sejalan dengan posisi yang sebanding di pasar sasaran? Sebagai contoh, saya telah melihat perusahaan-perusahaan Eropa menawarkan salies yang jauh lebih rendah di AS dan berakhir dengan mempekerjakan seseorang yang kedengarannya bagus, tetapi tidak sesuai dengan yang mereka harapkan.

Apakah Anda akan memberikan pelatihan yang memadai tentang kemampuan perusahaan Anda, menyediakan akses ke produksi kunci dan personel lainnya, menyediakan infrastruktur komunikasi, memberikan dukungan teknis untuk masalah peralatan, dll.?

Apakah Anda berencana untuk melakukan kunjungan rutin ke staf jarak jauh Anda dan / atau membawa mereka ke markas untuk strategi dan pertemuan bisnis?

Apa rencana Anda untuk membuat tenaga penjualan jarak jauh Anda merasa menjadi bagian dari tim secara keseluruhan?

Pelatihan: On-boarding Tenaga Penjualan Jauh Anda

Pelatihan untuk tenaga penjual yang berasal dari luar industri lokalisasi dipahami dengan baik. Proses, teknologi, masalah linguistik, dll. Semua perlu dicakup. Namun, tidak peduli seberapa berpengalaman tenaga penjualan yang baru direkrut, mereka masih perlu memahami apa yang membuat perusahaan baru mereka unik. Lebih penting lagi, karena mereka menjual layanan tidak berwujud, mereka menjual tim produksi dalam perusahaan. Mengetahui anggota tim-tim ini dapat membantu wiraniaga menyajikan perusahaan dengan jauh lebih efektif.

Pengalaman on-boarding pribadi saya telah berjalan dari luar biasa ke tidak ada ke "oh, Anda dalam penjualan, pelatihan apa yang benar-benar Anda butuhkan?" Perusahaan-perusahaan yang telah menjadi yang terbaik dalam hal melatih staf jarak jauh telah mencapai ukuran menengah ke LSP yang lebih besar yang memiliki program pelatihan formal. Satu program khususnya menonjol. Saya menghabiskan beberapa minggu di kantor pusat belajar organisasi dari dalam ke luar. Saya memiliki kombinasi membaca, satu-satu pertemuan dengan tim produksi memimpin, kepala departemen, manajer proyek dan, tentu saja, manajer saya sendiri dan direktur pemasaran. Bagian awal pelatihan berfokus pada budaya, tujuan, dan diferensiasi perusahaan dan menjawab pertanyaan utama seperti:

Apa yang membuat perusahaan itu unik?

Apa tujuan perusahaan?

Siapa pemain kunci di perusahaan?

Di mana keahlian tertentu berbohong (perangkat lunak, ilmu kehidupan, dll.)?

Alat dan teknologi apa yang digunakan?

Bagaimana sejarah perusahaan?

Alat penjualan dan pemasaran apa yang tersedia untuk saya?

Pengingat pelatihan berfokus pada proses produksi dan teknologi, yang memungkinkan saya untuk bertemu dan membangun hubungan dengan pimpinan tim produksi, kepala departemen, manajer proyek, dan staf pendukung. Saya diminta untuk membayangi berbagai staf untuk mempelajari bagaimana kami melakukan berbagai hal dan mengapa kemudian harus mengelola beberapa proyek sendiri sehingga saya bisa mengalami bukan hanya produksi, tetapi juga sistem di tempat yang membuat perusahaan tetap beroperasi sehari-hari dasar. Pada saat saya dilepaskan ke dunia penjualan, saya bisa menjelaskan proses dan teknologi kami dengan cukup menyeluruh. Itu luar biasa!

Ketika pelatihan saya berakhir, saya merasa ditanamkan dengan budaya perusahaan, memahami tujuan perusahaan, merek, dan pembeda kami. Saya juga tahu semua orang kunci di perusahaan, manajer departemen, sebagian besar manajer proyek dan staf luar negeri yang paling mungkin saya hubungi. Aku datang untuk mengetahui siapa orang yang dituju itu untuk pertanyaan yang muncul di kepalaku. Ini menyelamatkan saya banyak waktu kemudian!

Dalam hal ini saya juga dilatih bersama tenaga penjualan jarak jauh lainnya yang dipekerjakan pada waktu yang hampir bersamaan dengan saya. Itu membantu tim kami membentuk ikatan yang saling mendukung yang kami bawa ke lingkungan penjualan jarak jauh.

Dukungan dan Motivasi

Tim penjualan yang kuat dimulai dengan kepemimpinan yang kuat, terutama manajer penjualan yang kuat. Dari rolodex perusahaan tempat saya bekerja, manajer penjualan terbaik banyak bekerja, banyak bepergian, dan berkembang pada budaya yang mereka ciptakan. Para manajer ini sangat terlibat dengan masing-masing anggota tim jarak jauh mereka, yang mendorong tim penjualan untuk terlibat dengan perusahaan. Manajer tim penjualan terkuat kami memiliki beberapa latihan umum yang memungkinkan hal ini:

Mereka sering berkomunikasi, menggunakan semua saluran yang tersedia. Berkomunikasi dengan karyawan jarak jauh tidak pernah semudah ini: IM, Skype, panggilan konferensi, webinar, webcast, perpesanan teks dan, tentu saja, industri kami yang terlalu sering menggunakan email, semuanya menawarkan peluang untuk komunikasi yang mudah. Yang terbaik dari yang terbaik menghindari panggilan konferensi tim "round robin" yang ditakuti, tetapi, lebih tepatnya, memiliki panggilan yang sangat terstruktur dengan fokus khusus: keberhasilan, tantangan, solusi, dan berbagi pengetahuan (misalnya mengatasi situasi situasi, brainstorming jawaban atas pertanyaan sulit di RFP, berbagi kemenangan dan bagaimana mereka dicapai, umpan balik dari klien tentang penawaran layanan, harga, dll.).

Mereka membuat diri mereka tersedia dan responsif. Kebanyakan manajer penjualan yang saya kenal adalah orang yang sangat sibuk, tetapi responsif sangat penting, tidak hanya dalam membangun kepercayaan dengan tim, tetapi juga demi kepentingan klien. Salah satu mantan manajer saya yang terlalu banyak bekerja mendirikan protokol sederhana di sekitar panggilan telepon. Jika itu mendesak, katakan segera dalam pesan voicemail. Ini membantunya memprioritaskan lusinan panggilan yang dia terima setiap jam. Akibatnya, saya jarang harus menunggu lebih dari 30 menit untuk panggilan yang dikembalikan. Sebagian besar dikembalikan dalam 10 menit! Ini memungkinkan saya untuk menjadi lebih responsif terhadap klien saya, dan hari-hari ini, pengalaman klien adalah segalanya!

Mereka membuat saya tetap up to date pada perkembangan perusahaan. Hal ini dapat mengecilkan hati untuk mendengar berita penting melalui selentingan atau lebih buruk, dari sumber eksternal ke perusahaan. Sekali lagi, adalah kewajiban para penjual untuk tetap mendapat informasi, tetapi saya telah melihat ini terjadi lebih dari sekali ketika para eksekutif mengatakan kepada beberapa, tetapi tidak semua, staf tentang berita penting.

Mereka membantu mendidik saya tentang teknologi baru, layanan bernilai tambah, dan pengaturan kemitraan yang meningkatkan penawaran layanan kami. Hal ini sangat mengecewakan untuk mendengar bahwa tim internal menerima pelatihan tentang penawaran teknologi / proses / layanan baru / perubahan dalam strategi dan penjual jarak jauh tidak termasuk. Tidak semua pelatihan teknis relevan tentu saja, tetapi jika itu meningkatkan penawaran layanan, tim penjualan Anda harus mengetahuinya.

Mereka menyambut tim penjualan bersama-sama beberapa kali setahun untuk pelatihan atau untuk mengadakan brainstorming, pembentukan tim dan pertemuan strategi, atau untuk berpartisipasi dalam pertemuan perusahaan yang lebih luas. Ini luar biasa untuk semangat kerja.

Mereka mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab saya dengan sangat jelas dan fokus pada kemajuan saya dalam panggilan satu-satu yang dijadwalkan secara teratur.

Semua atribut ini berfungsi untuk membuat saya tetap terlibat dengan perusahaan dan memotivasi saya untuk membantu perusahaan mencapai sasaran pemimpinnya. Saya benar-benar merasa seperti bagian penting dari perusahaan dan bukan "karyawan jarak jauh."

Kesimpulan

Mempekerjakan, melatih, mendukung dan merangsang tim penjualan jarak jauh membutuhkan investasi yang signifikan pada bagian LSP, tetapi merupakan bagian penting untuk memperluas jangkauan Anda untuk memenangkan bisnis baru.

 Mengapa Politik Tempat Kerja Memetakan Jalur untuk Membangun Tim dan Kinerja Besar Bagi Organisasi

No Comments

Ketika kebanyakan orang mendengar ungkapan "politik organisasi", mereka bereaksi sangat negatif. Mereka melihat politik di tempat kerja sebagai pembentuk klik dan cara lain untuk membuat mereka yang menentang status quo diberi label sebagai orang luar. Orang-orang juga berpikir bahwa itu adalah dinamika beracun yang memungkinkan perilaku manipulatif bagi orang untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan menginjak rekan kerja mereka & # 39; punggung. Tetapi tidak semua contoh politik di tempat kerja adalah manuver egois untuk menang.

Teks "Membangun Tim-Tim Besar: Memetakan Jalur Politik Organisasi" (Book Surge, 2007) membawa Anda ke dalam salah satu organisasi pembuat tim terbesar di dunia, Korps Marinir Amerika Serikat, untuk memeriksa dan menemukan strategi yang harus dimiliki para pemimpin bisnis. bersedia belajar, menggunakan, dan menggunakan untuk membangun kelompok-kelompok biasa menjadi tim luar biasa; memimpin tim komando yang tepat yang memahami apa yang diperlukan untuk menang di medan perang bisnis dan mengalahkan politik tempat kerja menggunakan peperangan sebagai kunci untuk mengalami kemenangan yang signifikan. Strategi dalam teks mendefinisikan politik di tempat kerja dan kantor sebagai "jalan menuju pertumbuhan cerdas … menggunakan kekuatan untuk mempercepat karir calon pemimpin dan tim yang berkuasa di tempat kerja." Ini menyiratkan bahwa kebijakan kantor tidak selalu negatif, tetapi menawarkan peluang untuk kebesaran. Dan sementara politik tempat kerja tidak selalu dapat dihindari, orang dapat belajar memahami tujuan mereka, menemukan suara mereka dan memahami bagaimana-untuk memperkuat dan membangun dinamika tim dan keterampilan komunikasi interpersonal – semua sambil mengelola tanggung jawab dengan bijaksana, tenang, dan memoles.

Permainan politik, ketika dipahami bagaimana menggunakannya sebagai senjata strategis, membantu berhasil memetakan jalur pertumbuhan pribadi dan profesional sebagai tugas penting untuk mencapai penguasaan pribadi dari hasil kinerja puncak. Politik organisasi juga menawarkan harta karun yang tersembunyi yang memungkinkan orang untuk berdiri keluar dari kerumunan. Mereka belajar untuk menunjukkan kemampuan mereka untuk menavigasi labirin membangun tim yang sukses – tugas yang dipandang sebagai perilaku organisasi yang positif dari individu yang dianggap sebagai pemimpin tambahan. Ini adalah tipe orang yang orang lain berusaha untuk mengikuti dan meniru untuk kebesaran yang mereka ingin kembangkan untuk diri mereka sendiri.

Politik Tempat Kerja vs. Keterlibatan Medan Perang

Sama seperti dalam keterlibatan militer, untuk memenangkan satu harus tahu aturan yang lebih baik daripada kompetitornya untuk mengakali mereka di medan perang. Ini juga bermanfaat untuk menjadi bagian dari tim yang tepat untuk mengendalikan unsur-unsur medan perang. Namun, beberapa mungkin mengklaim tempat kerja dan militer sangat berbeda dalam banyak hal. Berpikir dari pendekatan ini menyebabkan kesalahan signifikan dalam politik organisasi. Ada masalah signifikan yang serupa di tempat kerja dan di medan perang militer. Sebagai permulaan, satu konstanta adalah "orang." Setiap kali orang terlibat dalam skenario, pengambilan keputusan harus memainkan peran dalam kemampuan untuk menang. Menggunakan strategi dari Korps Marinir Amerika Serikat, orang-orang bertanggung jawab untuk membuat keputusan penting dari perwira tertinggi hingga ke peringkat terendah yang terdaftar – dan keputusan itu bisa berarti hidup atau mati.

Nah, hal yang sama berlaku untuk tempat kerja. Orang bertanggung jawab untuk membuat keputusan penting yang dapat berarti bahwa organisasi memperoleh aset strategis (keputusan suite eksekutif) atau bahwa pelanggan diperlakukan dengan cara yang menyebabkan mereka terus melakukan bisnis dengan organisasi. Keduanya dapat dilihat sebagai hidup atau mati bagi organisasi. Seperti yang terlihat di bank Wachovia, keputusan dari pimpinan tingkat atas dibuat untuk mengakuisisi Westgate Financial guna meningkatkan bisnis hipotek mereka. Ketika pasar hipotek AS dan industri meledak selama krisis keuangan, organisasi itu dilakukan dengan implikasi yang luar biasa – itu menjadi awal akhir bagi salah satu bank terbesar di negara itu dan orang-orang kehilangan karir dan banyak lagi. Mirip dengan orang-orang seperti keterlibatan medan perang militer dan serangkaian keputusan salah yang dibuat oleh kepemimpinan, kehilangan nyawa dialami.

Tetapi apa yang tidak disadari oleh sebagian besar orang adalah bahwa tempat kerja terlalu merupakan medan perang. Bisnis adalah peperangan dan mereka yang mengerti bagaimana menavigasi politik selalu menang. Pertimbangkan permainan catur. Catur bisa rendah dan tenang, pertandingan persahabatan antar teman. Atau bisa sangat eksplosif dan sangat kompetitif, diatur di tengah kerumunan pengamat, di mana pemenang akhir menuai pujian di seluruh dunia. Pertimbangkan keterampilan di balik permainan catur. Ini membutuhkan strategi yang terencana dengan baik dan banyak ketajaman mental dan kesabaran, belum lagi praktik bertahun-tahun untuk mencapai status elit.

Ini adalah keterampilan yang sama yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin besar, yang memiliki kemampuan untuk memandu organisasi dan orang yang memahami dunia politik di tempat kerja. Di sisi lain, saat bermain game seperti catur, hanya ada satu pemenang di mana sering ada jalan keluar yang lebih netral di dunia politik tempat kerja. Dengan keterampilan negosiasi dan pengaruh yang tepat, kepemimpinan yang cerdas mungkin bisa menciptakan situasi yang saling menguntungkan.

Kebenaran tentang Politik di Tempat Kerja

Politik akan selalu menjadi bagian dari organisasi karena orang adalah manusia. Hubungan dinamis individu yang menjalankan bisnis perusahaan memainkan peranan penting dalam bagaimana bisnis beroperasi: Bagaimana peta misi, pernyataan pos, visi, nilai dan budaya organisasi ditempa. Dan sementara Jane atau Joe rata-rata mungkin merasa seperti mereka dilindas oleh rekan kerja yang memanipulasi sistem, pengganggu, gosip, backstab, dan hidung coklat untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan, ada lebih banyak politik di tempat kerja daripada pertemuan negatif sehari-hari. Aspek klasik dari politik organisasi adalah tim. Membangun tim hebat & # 39; hit di salah satu topik yang paling dibahas di media bisnis dan tempat kerja: Perilaku Organisasi, kepemimpinan transformasional, pembaruan organisasi dan politik antar-kantor. Hari pekerja individu berakhir, karena arena bisnis saat ini menuntut agar pekerja memiliki kemampuan untuk bekerja secara efektif sebagai unit tim yang secara konsisten menghasilkan hasil luar biasa dari kinerja mereka. Ini adalah skenario semua pemimpin dan manajer puncak tahu dengan baik: Organisasi, orang-orang mereka, dan sistem mereka semua memerlukan proses yang efisien dan efektif untuk tetap konstan dalam pendekatannya untuk bergerak cepat menuju cara-cara baru dan inovatif untuk mencapai tujuan misi-kritis.

Pemimpin yang baik adalah sesuatu dari masa lalu, karena ekonomi global sekarang membutuhkan lebih dari yang baik – mereka mencari kebesaran dan biasa saja tidak sesuai dengan RUU itu lagi. Mereka sekarang membutuhkan yang biasa untuk menjadi "luar biasa." Medan perang baru di tempat kerja membutuhkan para pemimpin luar biasa & # 39; pemahaman tentang politik tempat kerja dan lanskap yang menyertainya menjadi signifikan. Mereka tidak bisa lagi bekerja di silo lama di masa lalu yang dikembangkan oleh konflik politik konyol. Tidak, para pemimpin luar biasa ini tidak dapat lagi menunjukkan perilaku yang mengundang bencana. Ini bukan untuk mengatakan bahwa para pemimpin di masa lalu menunjukkan tingkah laku yang mengandung kebijakan negatif yang menyebabkan konsekuensi bencana, juga tidak pernah setiap pemimpin yang baik telah menemukan jalannya menuju puncak tumpukan dengan memanjat tubuh yang hancur. rekan kerja. Ini hanya berarti bahwa kepemimpinan memahami kebijakan-kebijakan di tempat kerja cukup baik untuk menggunakannya sebagai "senjata strategis" untuk menghasilkan hasil yang positif tanpa slinging lumpur dan kemunduran tindakan yang tidak etis dan tidak bermoral.

Memahami cara memetakan jalur politik organisasi berarti mampu melakukan manuver menggunakan peperangan politik untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk naik ke puncak industri, tanpa meninggalkan salah satu prajuritnya yang tergeletak terluka di medan perang. Ini berarti memiliki Battleplan yang dibuat dengan baik, memahami para pemain, membangun aliansi positif dan koalisi kekuatan, menggunakan seni perang sebagai strategi peperangan signifikan yang semua kolektor mengerti dan setuju untuk menang, dan akhirnya, mengembangkan studi kasus yang menarik. untuk asosiasi organisasi untuk memahami pendekatan komprehensif untuk mengintegrasikan modal manusia strategis dan inisiatif pengembangan tim ke dalam kelompok.

Konversikan Keunikan menjadi Kekuatan Utama

Para pemimpin terbaik adalah orang-orang yang memahami sifat peperangan dalam menangani dan mengatasi politik di tempat kerja. Ini adalah laki-laki dan perempuan yang memiliki nada di denyut nadi tempat kerja – internal dan eksternal – dan tahu apa yang diperlukan untuk tetap pada tugas "etis" untuk memimpin orang lain ke dalam kebesaran. Berikut adalah lima hal penting yang perlu diketahui tentang para pemimpin yang cerdas secara politik:

¡° mereka memahami pentingnya asosiasi tim untuk menjadi "LeaderShaped" ke dalam

KEBESARAN. Mereka memahami "apa" dan "bagaimana" dalam mengembangkan tim HEBAT.
¡° mereka membuat keputusan yang menentukan untuk kepentingan gambar masa depan
¡° mereka memahami "budaya" dalam sistem yang harus mempengaruhi tim.
¡° mereka tahu apa yang diperlukan untuk secara strategis "mengeksekusi" dan menang sebagai tim.
¡° mereka tahu bagaimana menggunakan "enam politik tanda-tanda kepemimpinan bisnis" untuk mencapai

penguasaan profesional kepada orang-orang dan organisasi:

1. "Visi" yang jelas tentang masalah.
2. Pahami driver "Nilai" di dalam tim.
3. "Behavioral" pengaruh kepemimpinan terhadap Gambar Masa Depan.
4. "Strategi" Modeling (Pengambilan Keputusan Perusahaan).
5. Strategi "Eksekusi" (Governance).
6. "Duplikasi Protokol" (metode pembelajaran yang dapat diajarkan untuk keterlibatan di masa depan).

Melibatkan medan perang yang dipengaruhi oleh politik tempat kerja, bagi banyak orang, mungkin berarti menegaskan kekuasaan mereka, mendorong dan mendorong seperti pengganggu sekolah dasar sampai mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Tapi itu benar-benar hanya perilaku dan perilaku beracun yang menghilangkan kemungkinan untuk kepemimpinan dan organisasi yang mereka pengaruhi untuk menang. Salah satu cara terbaik untuk kehilangan kekuatan adalah menggunakannya secara terbuka. Sebaliknya, para pemimpin terbaik tahu bahwa kekuatan berasal dari pengaruh – dan pengaruh bersifat subyektif terhadap perilaku, karakter, dan sistem nilai yang mendorong orang yang bertanggung jawab untuk memetakan jalur.

Dalam teks, penulis juga menguraikan bagaimana, dalam banyak kasus, pemimpin tim tidak pernah mencapai tujuan mereka – bukan karena mereka kekurangan bakat di dalam peringkat asosiasi, tetapi karena mereka naif terhadap kompleksitas dinamika tim. Penulis menguraikan metode-metode eksekusi strategis yang dipahami dan digunakan oleh para pemimpin cerdas untuk menentukan jenis model tim yang paling sesuai dengan lingkungan spesifik mereka, keterampilan kunci apa yang harus dicari (dan yang harus dihindari), dan bagaimana membujuk kinerja puncak dari semua orang mulai dari hari pertama.

Penulis Robert Dilenschneider menjelaskan dalam bukunya, "Kekuasaan dan Pengaruh: Aturan-aturan Telah Berubah": Kekuatan dan ukuran pengaruh sejati menerima tanggung jawab, mengambil kepanasan dan menepati janji Anda. Jadi bahkan jika seseorang mendukung anggapan bahwa kepemimpinan hanyalah cara lain bermain permainan politik, itu tidak berarti ini adalah hal yang buruk. Ketika dimainkan dengan benar, politik di tempat kerja dapat mengarah pada pencapaian dan hasil yang luar biasa. Pitts percaya bahwa tim luar biasa yang hebat melibatkan politik dengan baik. Mereka adalah LeaderShaped dan didorong oleh orang-orang luar biasa yang membuat dampak yang berbeda – mereka memberikan kinerja yang signifikan dan unggul dalam jangka waktu yang lama. Ada beberapa karakteristik yang mencolok dari tim-tim hebat yang mencapai sukses berkelanjutan dalam misi mereka di sepanjang siklus hidupnya. Mereka mengalami peningkatan penguasaan profesional dalam mengembangkan dan mengeksekusi sebagai tim besar. Tim-tim ini telah melalui proses; sebuah proses yang ditempa dalam tungku pengembangan profesional, pemikiran transformasional, dan eksekusi strategis.

Politik tempat kerja, baik atau jahat, adalah bagian nyata dari lingkungan kerja. Apakah orang-orang menganut keyakinan bahwa kepemimpinan hanyalah cara lain untuk terlibat dalam medan perang politik atau tidak, penting untuk diingat bahwa selama ada orang-orang yang bekerja bersama seperti tim besar, akan ada politik, tetapi hasilnya akan jauh berbeda dari hasil masa lalu. Tim hebat adalah cara untuk berhasil terlibat dalam medan perang – kebesaran dari tim adalah bagaimana melibatkan politik dengan baik dan memenangkannya dengan menggunakan taktik yang adil.

Menciptakan Tim Kinerja Tinggi Melalui Neuroscience

No Comments

Tim berkinerja tinggi dapat mengangkat kinerja organisasi secara keseluruhan; dan ketika para pemimpin dapat memahami anggota tim mereka dengan lebih baik, mereka dapat menciptakan seluruh budaya kinerja yang ditingkatkan.

Dibutuhkan waktu bertahun-tahun bagi tim untuk bersatu dan "gel" dalam keadaan normal, tetapi dalam lingkungan bisnis kita sering tidak memiliki waktu yang mewah. Jadi bagaimana para pemimpin dapat membantu mempercepat proses itu dan mencapai kinerja tinggi dalam waktu yang lebih singkat?

Tim Kualitas dan Dinamika

Tim yang berhasil menunjukkan perpaduan kepercayaan, kejelasan, kreativitas, fokus, keterkaitan, dan pemikiran strategis yang sehat. Mereka membawa kualitas ini bersama-sama dan menerapkannya pada pemecahan masalah, manajemen krisis, inovasi produk dan sebagainya.

Di kepala setiap tim berkinerja tinggi – baik di tingkat senior atau di garis depan organisasi – adalah pemimpin transformasional yang mampu membimbing dan mendapatkan yang terbaik dari tim.

Tim Terdepan

Kepemimpinan memerlukan tampil di dua bidang utama sepanjang waktu. Tidak hanya seorang pemimpin perlu secara efektif mengelola energinya sendiri, tingkat motivasi dan beban kerjanya, tetapi ia perlu menciptakan kondisi di mana tim dapat bekerja secara optimal.

Dalam lingkungan kerja yang sibuk hari ini, hal ini sering kali harus dilakukan dengan latar belakang menghadiri hal-hal sehari-hari yang lebih kecil yang membuat operasi harian bisnis berjalan lancar – atau "pemadaman kebakaran" seperti yang sering disebut.

Bagaimana seorang pemimpin dapat mengelola semua ini secara efektif dan membuat tim yang berkinerja tinggi? Mari kita beralih ke ilmu saraf untuk beberapa panduan.

Neuroscience and Human Behavior

Neuroscience memberi tahu kita bahwa ada enam "kecerdasan" utama, masing-masing mewakili kebutuhan manusia yang berbeda yang ada terlepas dari lingkungan eksternal. Jadi persyaratan ini hadir di lingkungan tim kerja sama seperti ketika kita melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda.

"Kecerdasan" ini dapat dianggap "blok bangunan" yang mendukung tidak hanya kerja tim tetapi juga perilaku manusia secara keseluruhan: Kesetiaan Suku, Spontanitas, Vitalitas, Empati, Cinta Pembelajaran, dan Keajaiban.

Untuk mendapatkan yang terbaik dari tim mereka, para pemimpin perlu memberikan enam persyaratan berikut untuk orang-orang mereka, terlepas dari lingkungannya:

· Keselamatan dan keamanan

· Ekspresi emosi

· Empati

· Motivasi

· Informasi

· Harapan untuk masa depan

Menerapkannya di Tempat Kerja

Dari keenam ini, dipahami bahwa orang-orang membutuhkan semuanya sampai pada taraf tertentu, tetapi cenderung mengembangkan preferensi untuk beberapa fungsi di atas yang lain; ini menciptakan profil kepribadian yang berbeda.

Juga dipahami bahwa kebutuhan ini biasanya lebih baik pada masa kemakmuran daripada saat-saat sulit ketika tingkat stres meningkat; atau mungkin, pada saat stres, fakta bahwa mereka tidak terpenuhi sepertinya lebih serius.

Timing kinerja tinggi membutuhkan pemimpin dan anggota tim untuk mengidentifikasi profil karakter yang berbeda dengan menganalisis perilaku secara objektif – pertama dalam diri mereka sendiri dan kemudian di anggota tim lainnya.

Dalam melakukan ini, mereka akan menjadi lebih sadar akan kebutuhan mereka sendiri dan orang lain dalam tim mereka; mereka akan memiliki pemahaman yang lebih dalam tentang interaksi tim dan akan mampu memberikan masukan yang lebih tepat dan konsisten dalam dinamika tim.

Meningkatkan kerja tim adalah keterampilan, seperti belajar memainkan alat musik; semakin kita melatihnya, semakin baik kita menjadi, dan otak kita "memprogram ulang" sampai perilaku baru menjadi lebih alami.

Seperti apa pun yang berharga, itu membutuhkan kerja, tetapi hasilnya lebih berkelanjutan, tim dan organisasi yang berkinerja lebih tinggi.

Tim Kinerja Tinggi – 9 Bahan Penting untuk Membangun Tim

No Comments

"Tidak ada yang begitu menular sebagai contoh." Francois de La Rochefoucauld

Dalam melakukan pelatihan membangun tim dan pelatihan keterampilan manajemen di seluruh dunia sejak tahun 1995, saya telah menemukan ada sembilan bahan penting yang secara konsisten muncul dalam menciptakan tim berkinerja tinggi. Tercantum di bawah ini adalah sembilan awal teratas dengan komunikasi.

Tim Kinerja Tinggi: 9 Hal yang Dapat Dilakukan Pemimpin untuk Memberi Energi dan Memotivasi Karyawan untuk Kinerja Luar Biasa:

1) Komunikasi: Komunikasi yang terbuka dan jujur ​​antara anggota tim dan pemimpin tim tentang visi organisasi dan tujuan yang jelas. Belum lagi seorang pemimpin tim membutuhkan pelatihan keterampilan orang dan bagaimana mengelola orang secara efektif. Sebagian besar pemimpin tim dipromosikan berdasarkan "keterampilan keras" atau keterampilan teknis mereka, tetapi itu tidak berarti mereka dapat membuat tim berkinerja tinggi. Mereka harus menjadi efektif dalam berkomunikasi, mendengarkan, dan menyelesaikan konflik. Dan semua orang di tim membutuhkan pelatihan dalam resolusi konflik dan bagaimana menjadi komunikator yang efektif. Setiap anggota tim telah dibangkitkan secara berbeda sejak kecil dalam hal apa komunikasi yang dapat diterima. Jadi pelatihan membantu menjaga pemimpin tim dan anggota tim pada halaman yang sama. Kuncinya adalah menjadi langsung taktis.

2) Tim berkinerja tinggi memiliki tujuan dan arah. Mereka memiliki tujuan, tujuan, dan tanggung jawab yang jelas. Ketika saya masuk ke sebuah organisasi dan melakukan pelatihan membangun tim, pemimpin tim memberi tahu saya betapa pentingnya bagi tim untuk memahami peran, harapan, dan tanggung jawab mereka. Anggota tim ingin tahu sasaran dan tujuan spesifik apa yang sedang mereka evaluasi. Pastikan tujuan kinerja dapat diukur, dapat dihitung, dan tertulis untuk akuntabilitas. Miliki tujuan dan sasaran untuk tim secara keseluruhan serta untuk setiap anggota tim dan masukkan semua orang ke tujuan ini. Sebagai contoh, jika anggota tim dalam penjualan, suatu tujuan menyatakan secara tertulis bahwa masing-masing dari mereka mengembangkan sepuluh akun baru yang mewakili penjualan kotor setidaknya $ 20.000 pada 31 Desember tahun ini.

3) Komponen kunci untuk tim berkinerja tinggi adalah partisipasi aktif, akuntabilitas dan rasa kepemilikan pada akhir pemimpin tim serta dari anggota tim. Menjadi pemimpin yang lebih kuat berarti menjadi seorang pemimpin yang terlibat. Partisipasi dan kepemilikan juga menjadi preseden untuk apa yang diharapkan dari setiap pemain tim – kerja tim. Salah satu kontributor semangat tim rendah adalah ketika satu atau dua anggota tim bersembunyi dalam keberhasilan tim lainnya. Semua orang melakukan pekerjaan itu. Saya jamin ini tidak akan luput dari perhatian. Pegang semua orang dengan standar tinggi yang sama. Mulailah mengambil tindakan disipliner progresif jika anggota tim tidak melakukan tugasnya. Jika Anda tidak mengambil tindakan disipliner progresif, Anda akan kehilangan kredibilitas sebagai pemimpin tim yang memungkinkan kinerja yang buruk.

Pemimpin Tim yang Efektif Adalah Pendengar

4) Kepercayaan antara anggota tim dan pemimpin tim. Pemimpin tim yang efektif adalah pendengar. Mereka mengumpulkan umpan balik dan mendengarkan kekhawatiran dan saran karyawan. Sulit bagi tim untuk menjadi produktif jika tidak ada kepercayaan antara anggota tim dan pemimpin tim. Selalu lakukan apa yang Anda katakan akan Anda lakukan. Satu hal yang Anda janjikan kepada tim Anda yang tidak dapat Anda berikan akan menjadi satu-satunya hal yang mereka ingat. Untuk menjadi pemimpin tim dan mengelola orang, seperti kata pepatah, "Mereka mengingat tindakan terakhir Anda." Banyak karyawan tidak berhenti dari pekerjaan mereka. Mereka keluar dari pemimpin dan manajer tim mereka.

5) Kepemimpinan yang kuat dan efektif menyaring sangat penting untuk membangun tim yang efektif dan menciptakan tim berkinerja tinggi. Seorang pemimpin tim harus memiliki kemampuan untuk melatih. Memiliki "mental pelatih" dan membantu anggota tim untuk tumbuh, berkembang, dan dewasa adalah keterampilan yang diperlukan. Itu bagian dari pekerjaanmu! Jangan lakukan apa pun untuk anggota tim Anda jika tidak, mereka tidak pernah belajar untuk melakukan hal-hal itu sendiri. Bahkan jika Anda berpikir, "Yah, jika saya ingin itu dilakukan dengan benar saya mungkin juga melakukannya sendiri." Lihatlah kata "pemimpin tim." Anda ada di sana untuk memimpin.

6) Sumber daya, pendanaan, dan pelatihan yang tepat yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Apakah Anda memiliki orang yang tepat untuk pekerjaan itu? Orang-orang Anda adalah sumber daya terpenting Anda. Sudahkah mereka dilatih dengan benar? Apakah mereka memiliki peralatan yang tepat untuk melakukan pekerjaan itu secara efektif? Pelatihan adalah bagian penting dari pembentukan tim dan kepemimpinan. Karyawan memberi tahu saya kapan saja mereka menginginkan pelatihan tambahan untuk mengasah keterampilan mereka. Mereka ingin diberikan alat-alat penting yang akan mengembangkan keahlian mereka. Itu membuat mereka merasa dihargai dan penting. Seolah-olah organisasi mereka bersedia berinvestasi di dalamnya untuk jangka panjang.

7) Tim berkinerja tinggi percaya pada kesetaraan dan visi bersama, berbagi rasa tujuan. Setiap orang memiliki rasa inklusi. Setiap orang memperlakukan satu sama lain secara adil, adil, dan obyektif. Seluruh tim termasuk dalam gol dan bahkan acara sosial.

8) Hormat. Pemimpin tim menghormati tim. Ini meningkatkan kepercayaan dari anggota tim. Mereka menghormati satu sama lain yang mengarah pada peningkatan moral, produktivitas, dan tim berkinerja tinggi.

9) Kesediaan untuk berbagi pengetahuan, keterampilan, dan ide pekerjaan. Pemimpin tim adalah panutan. Jika Anda ingin berbagi pengetahuan dan ide, Anda melatih tim Anda untuk melakukan hal yang sama. Lebih baik lagi, termasuk "kesediaan untuk berbagi pengetahuan, keterampilan, dan gagasan pekerjaan" dalam tinjauan kinerja anggota tim. Jika mereka tahu mereka sedang dievaluasi pada faktor-faktor ini, mereka lebih mungkin untuk melakukan.

Bahan lain yang penting untuk menciptakan tim berkinerja tinggi: penting bahwa baik pemimpin tim dan tim memiliki sikap positif. Ketika satu kelompok pemimpin tim mengatakan kepada saya, "Elemen kunci dari tim yang sukses adalah tidak ada sikap buruk yang diizinkan!"

6 Faktor Itu Kinerja Tim Sabotase

No Comments

Sangat mudah berkinerja buruk! Kita semua pernah melakukannya, memiliki hari libur atau hanya tidak merasa ingin berusaha. Paling umum karena tingkat energi kita berfluktuasi mungkin karena kurangnya makanan, kurang tidur, kurang olahraga atau hanya bioritme tubuh kita. Secara alami, kesejahteraan pribadi kami berpengaruh pada kemampuan kami untuk tampil! Apakah Anda seorang karyawan, manajer, pemimpin atau pemilik bisnis, itu berguna untuk memahami dan mengendalikan fluktuasi energi Anda.

Dan meskipun ini berarti kinerja dapat berfluktuasi, biasanya tidak jangka panjang atau permanen! Namun jika Anda bekerja dengan tim di mana ada kinerja yang konstan, di mana karyawan ragu untuk bekerja sama atau di mana anggota tim lainnya bahkan tidak muncul, kemungkinan besar ada masalah lain! Pada awalnya mereka mungkin hanya masalah kecil yang tidak terpecahkan karena itu tidak cukup penting. Namun karena mereka tidak terselesaikan dan terus tumbuh, mereka segera mulai memengaruhi kinerja tim! Dan masih tidak ada resolusi atau penemuan penyebab masalah. Jika ini terdengar terlalu sederhana, itu terjadi dalam tim setiap hari! Apakah itu terjadi dalam tim atau bisnis Anda? Apa yang bisa kamu lakukan tentang itu?

Salah satu hal terpenting yang harus dilakukan adalah mengenali penyebab masalah. Contohnya adalah jika keputusan dibuat ketika beberapa anggota tim tidak hadir dan mereka tidak diinformasikan namun diharapkan untuk menghasilkan hasil yang sama dengan anggota tim lainnya. Kemudian pada pertemuan tim berikutnya mereka ditegur karena kurangnya kegiatan mereka! Sebagian besar kita hanya melihat efek dari masalah, seperti pada contoh di atas di mana anggota tim tidak hadir tidak menghasilkan hasil, yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi. Kami telah menyaring penyebab masalah yang menyabot kinerja tim hingga ke 6 faktor ini …

1. Ketakutan – penyebab paling umum dari kinerja tim yang buruk adalah ketakutan yang nyata atau dirasakan. Ketakutan dapat bersifat pribadi atau dibagikan oleh tim enitre. Untuk mengatasi ketakutan ini, pemimpin tim yang terampil dapat membantu individu dan tim untuk mengidentifikasi ketakutan mereka, memahami penyebab ketakutan dan membuat rencana untuk mengurangi atau menghilangkannya. Kemudian ada juga ketakutan akan lingkungan eksternal, seperti konsekuensi krisis ekonomi saat ini, yang dapat dikurangi dengan menciptakan tujuan dan sasaran bersama. Seiring dengan mengidentifikasi tindakan yang bisa dilakukan tim itu akan memberi tim ikatan yang sama dan membantu mereka mengatasi ketakutan mereka.

2. Konflik internal – adalah sumber yang luar biasa dari performa buruk di banyak tim. Konflik terjadi paling sering ketika tidak ada aturan dasar dan masalah tidak ditangani atau dibersihkan begitu muncul. Membuat Kode Perilaku Tim akan membantu tim untuk mengurangi konflik dengan memberi anggota tim seperangkat aturan yang telah ditentukan untuk dipatuhi dan digunakan dalam situasi yang saling bertentangan.

3. Kurangnya arah – dapat dengan mudah menyabot kinerja tim tanpa anggota tim yang menyadarinya. Jika pemimpin tim, manajer atau pemimpin perusahaan tidak jelas tentang arah yang mereka tuju, tim mereka hanya akan mengikuti jejak mereka. Arahan harus ditetapkan oleh pimpinan bisnis dan secara konsisten dikomunikasikan kepada semua orang di dalam tim.

4. Kurangnya komunikasi – di antara anggota tim dan dari pimpinan hingga karyawan tetap menjadi salah satu masalah terbesar dalam mengelola dan meningkatkan kinerja tim. Ketika orang tidak diberitahu secara memadai ada peningkatan kesalahan, pengambilan keputusan yang buruk, layanan pelanggan yang buruk dan banyak lagi. Beberapa saluran komunikasi yang terbuka untuk komunikasi lewat di kedua arah adalah bagian penting dari peningkatan kinerja tim.

5. Kurangnya kepercayaan – antara manajemen dan staf atau di antara anggota tim menciptakan spiral negatif yang sulit dibalik. Contohnya adalah penurunan kepercayaan besar di antara lembaga-lembaga keuangan dunia telah sebagian bertanggung jawab untuk menciptakan krisis kredit global. Ketika ada cukup alasan bagi orang untuk berhenti mempercayai satu sama lain, butuh waktu lama untuk membangun kembali kepercayaan itu dan mengembalikan tim ke tingkat kinerja yang lebih tinggi. Sangat penting bahwa pemimpin tim dan manajer menghindari skenario ini karena konsekuensinya dapat sangat merugikan dan jangka panjang!

6. Budaya pemecah belah – terjadi dalam tim di mana tidak ada set nilai yang disepakati untuk memandu budaya. Ini menghasilkan orang-orang yang paling dominan menciptakan budaya tim yang dapat dengan cepat membagi tim! Misalnya pemimpin dan manajer yang dominan dapat mengasingkan sebagian atau semua anggota tim dengan tidak memfasilitasi proses yang mengembangkan budaya tim. Dari sudut pandang para pemimpin atau manajer, ini mungkin tampak sebagai bentuk manajemen dan kontrol tim yang efektif, tetapi biasanya memiliki efek mengurangi produktivitas dan kinerja. Pastikan Anda membangun budaya inklusif dalam bisnis Anda dan di antara tim Anda. Jika Anda mengalami tingkat kinerja tim yang rendah pertimbangkan daftar penyebab di atas dan tanyakan pada diri Anda apakah salah satu dari mereka bisa menjadi alasannya.

Luangkan waktu untuk mundur dan benar-benar menganalisis penyebabnya, baik dengan mendengarkan dan mengamati atau mengajukan pertanyaan. Setelah Anda mengidentifikasi penyebabnya, Anda harus membuat keputusan dan mengambil tindakan yang akan memberi Anda hasil yang berbeda. Libatkan tim Anda dalam proses ini sebanyak mungkin dan Anda akan mendapatkan lebih banyak daripada yang Anda percayai.

Categories: Uncategorized

Tags: , , , , ,

Kurva Kinerja Tim

No Comments

Kurva Kinerja Tim melacak perkembangan tim dari tahap awal Kelompok Kerja melalui tujuan akhir menjadi Tim Berkinerja Tinggi. Efektivitas tim meningkat saat Anda bergerak di mana saja di sepanjang kurva, tetapi dampak kinerjanya dapat menurun jika grup tersebut menjadi tim Pseudo sebelum mencapai tahap Potensi tim. Bergerak di sepanjang kurva dan menjadi lebih efektif dan berkinerja lebih baik melibatkan pengambilan risiko, menangani masalah dan kekhawatiran, kesabaran, waktu, dan komitmen.

Titik kunci pertama pada Kurva Kinerja Tim adalah Kelompok Kerja: Sebuah kelompok di mana tidak ada kebutuhan atau peluang peningkatan kinerja yang signifikan yang akan membutuhkannya untuk menjadi sebuah tim. Ini terdiri dari sejumlah pekerja yang tidak mengejar tujuan kolektif, berorientasi waktu. Biasanya anggota hanya berinteraksi untuk berbagi informasi, metode, dan praktik dan setiap anggota melakukan di bidang spesialisasi dan tanggung jawabnya. Sering ada sedikit ruang untuk konflik, tidak ada tujuan, dan tidak ada akuntabilitas bersama.

Contoh Kelompok Kerja adalah anggota staf administrasi yang tugasnya meliputi menjawab telepon, pengarsipan, penagihan, dan menjadwalkan janji. Mereka semua bekerja sebagai bagian dari kelompok yang sama, tetapi tidak memiliki tujuan umum, berorientasi waktu dan terukur untuk dicapai. Mereka bekerja sama untuk mempertahankan tingkat kinerja yang dapat diterima, tetapi tidak berkolaborasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Sebuah kelompok kerja dapat menyerahkan kepada tim Pseudo pada pencarian mereka untuk menjadi tim Real atau berkinerja tinggi. Tim semu sebenarnya bukan tim, meskipun itu mungkin "berjalan melalui gerakan" dan menganggap dirinya sebagai satu. Tim semu tidak menunjukkan minat untuk menciptakan tujuan yang jelas dan ringkas dan akar kehancuran mereka dari kegagalan untuk membentuk tujuan bersama. "Tim" ini adalah yang paling lemah dari semua tim dalam hal dampak kinerja dan produktivitas. Sebagaimana dinyatakan dalam The Wisdom of Teams, oleh Jon Katzenbach dan Douglas K. Smith, "jumlah keseluruhannya kurang dari potensi bagian-bagian individu." Dengan kata lain, anggota tim lebih kuat secara individu daripada hasil atau hasil akhir yang dihasilkan.

Hampir selalu, tim semu "berkontribusi lebih kecil terhadap kebutuhan kinerja perusahaan daripada kelompok kerja dan ini karena interaksi mereka mengurangi kinerja individu masing-masing anggota tanpa menghasilkan manfaat bersama." Jenis tim ini hanya akan menjadi tim potensial jika mereka mendefinisikan tujuan spesifik, berkomitmen untuk tujuan bersama, dan kemudian bersedia memberikan kontribusi berharga berdasarkan premis ini. Tim pseudo hanya melihat potensi untuk menjadi tim yang nyata ketika anggotanya melaksanakan prinsip dan standar penting dari setiap anggota tim berkinerja tinggi.

Tim potensial adalah kelompok yang memiliki kebutuhan kinerja tambahan yang signifikan, dan itu benar-benar mencoba untuk meningkatkan dampak kinerjanya. Mereka biasanya membutuhkan lebih banyak kejelasan tentang tujuan, dan tujuan serta lebih banyak disiplin dalam merancang pendekatan kerja umum. Sebuah tim potensial belum membentuk akuntabilitas kelompok. Mereka sangat umum dalam organisasi, tetapi tidak cukup baik. Peningkatan kinerja paling tajam terjadi antara tahap ini dan menjadi Tim Nyata.

Harus ada upaya bagi kelompok-kelompok kerja untuk melompat langsung menjadi tim potensial, melewati tim pseudo sama sekali untuk tetap setidaknya sama produktifnya dengan mereka. Suatu kelompok atau tim pseudo hanya menjadi tim potensial jika mereka membuat upaya yang baik dan jujur ​​untuk meningkatkan dampak kinerjanya. Mereka yang mengambil risiko untuk mendaki kurva pasti akan menghadapi kendala, beberapa di antaranya akan diatasi dan yang lain tidak akan. Tim-tim potensial yang terjebak harus berpegang pada norma-norma tim dan terus mendorong kinerja. Kinerja itu sendiri memiliki potensi untuk menyelamatkan tim potensial yang berjuang dengan menggambarkan bahwa tim dapat dan akan bekerja, oleh karena itu memberikan motivasi baru.

Agar sekelompok orang bekerja sama untuk dianggap sebagai tim yang nyata, ada lima elemen dasar yang perlu dipenuhi. Aspek-aspek yang diperlukan menyangkut jumlah orang yang bekerja bersama, keterampilan gratis mereka, komitmen untuk tujuan kinerja dan tujuan bersama, komitmen terhadap pendekatan umum dan tanggung jawab bersama dan akuntabilitas. Hanya setelah kelima aspek ini terpenuhi, kelompok pekerja dapat diberi label sebagai tim yang nyata.

Tampaknya ada gagasan yang disepakati bahwa tim dengan anggota yang lebih sedikit berkinerja lebih baik. Tim-tim yang telah kita baca dalam teks atau dipelajari selama waktu kelas menunjukkan bahwa di mana saja dari dua hingga dua puluh anggota tampil paling baik ketika disatukan. Kelompok dengan jumlah yang lebih besar cenderung masuk ke dalam sub-tim yang lebih kecil di dalam tim, yang menyebabkan kurangnya komunikasi dan pemecahan nilai dan struktur tim. Tim yang lebih besar menghadapi masalah seperti ketidakmampuan untuk membangun tujuan yang jelas atau tujuan yang jelas. Mereka cenderung untuk kembali ke perilaku kerumunan dan kesulitan menemukan kesamaan di antara banyak perbedaan mereka.

Menemukan ruang yang memadai untuk sejumlah besar orang juga menimbulkan masalah. Banyak perusahaan tidak memiliki cukup ruang yang tidak terpakai untuk menampung tim yang terdiri dari lima puluh orang meskipun menemukan tempat untuk menyiapkan ruang kerja untuk dua belas mungkin lebih masuk akal. Keahlian gratis yang dibawa ke tim juga sama pentingnya dengan jumlah orang yang bekerja sebagai tim. Dalam aspek keterampilan, kita dapat memecahnya lebih jauh dengan melihat jenis keterampilan yang dibutuhkan. Keterampilan teknis, pemecahan masalah dan interpersonal adalah tiga jenis yang perlu diidentifikasi dan dibawa ke setiap tim yang sebenarnya.

Keterampilan teknis termasuk pelatihan formal atau keahlian khusus yang anggota tim bawa ke grup. Contohnya adalah tim bedah yang melakukan transplantasi jantung. Tim ini perlu terdiri dari spesialis medis mulai dari perawat ke berbagai dokter. Memiliki guru sekolah di tim ini jelas tidak diperlukan dan tidak akan berkontribusi pada operasi tim yang sukses. Sangat penting untuk mencocokkan anggota tim yang terampil untuk memperbaiki tim agar tim tersebut mencapai kinerja optimal.

Pengambilan keputusan dan keterampilan memecahkan masalah sering dikembangkan saat bekerja bersama sebagai tim. Banyak anggota yang membawa dasar keterampilan ini ke kelompok yang berasal dari pengalaman sebelumnya tetapi mengingat fakta bahwa masing-masing tim itu unik, keterampilan di bidang ini biasanya disesuaikan untuk situasi tertentu. Bekerja melalui masalah yang dihadapi tim dan membuat keputusan yang mempengaruhi tim dan anggotanya harus dikembangkan ketika masalah yang dihadapi sangat penting.

Keterampilan interpersonal seperti pengambilan keputusan dan keterampilan memecahkan masalah juga dikembangkan setelah tim terbentuk. Anggota tim akan membawa keterampilan interpersonal yang telah mereka kembangkan selama masa hidup mereka untuk kelompok, seperti bagaimana menangani konflik dan komunikasi tetapi, setiap anggota tim membawa individualisme dan dengan itu datang kebutuhan untuk menyesuaikan keterampilan interpersonal untuk memuji anggota tim lain di cara yang produktif untuk usaha keseluruhan yang sedang dibuat.

Sasaran kinerja dan komitmen untuk tujuan bersama adalah bagian penting untuk menjadi tim yang nyata. Tim disatukan agar tujuan dapat dipenuhi. Apakah itu mengembangkan lini produk baru atau melakukan operasi bedah, tugas yang ada selalu didefinisikan dengan jelas sebelum permulaan kerja tim. Meskipun tujuan atau peluang ini sudah ditentukan sebelumnya, harus ada kesepakatan antara anggota tim bahwa mereka semua sama-sama mampu dan bersedia bekerja untuk berhasil.

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, sangat penting untuk memiliki tujuan yang jelas agar tim mengetahui apa yang sedang mereka kerjakan. Setelah tujuan ini ditetapkan, sebuah tim kemudian harus memutuskan dengan tepat bagaimana mereka akan mencapainya dan mencapai kesuksesan. Tidak cukup bagi tim bedah untuk memiliki tujuan menyelesaikan transplantasi jantung. Mereka juga harus memiliki rencana yang berisi setiap langkah pembedahan, arahan untuk setiap anggota tim dan satu set instruksi untuk setiap orang dalam kelompok untuk mengikuti. Tanpa petunjuk-petunjuk ini, mengukur keberhasilan tidak akan mungkin dan mencapai tujuan bersama akan sulit.

Saat bekerja bersama setiap anggota tim juga harus bertanggung jawab atas tim secara keseluruhan. Menempatkan kesalahan individu karena kegagalan atau kesuksesan melemahkan kemampuan tim untuk bekerja sebagai kelompok. Setiap anggota harus tahu bahwa semua tindakan mereka merupakan cerminan dari tim yang sebenarnya dan setiap masalah yang muncul merupakan cerminan langsung dari setiap anggota grup. Kembali ke tim bedah, jika operasi dokter yang sebenarnya terjadi untuk membuat dan kesalahan dan transplantasi adalah kegagalan, itu adalah tim yang gagal, bukan satu dokter bedah. Setiap tindakan anggota harus dianggap sama pentingnya dengan anggota berikutnya. Tanpa akuntabilitas bersama, mustahil bagi sekelompok orang untuk bekerja sebagai sebuah tim, sebaliknya mereka hanyalah sekelompok orang yang bekerja bersama.

Tahap terakhir dalam kurva kinerja tim adalah ketika sebuah tim ingin menjadi tim berkinerja tinggi. Tim berkinerja tinggi memenuhi semua kondisi tim yang nyata, dan memiliki anggota yang juga sangat berkomitmen untuk pertumbuhan dan kesuksesan pribadi satu sama lain.

Categories: Uncategorized

Tags: , ,

 5 Tips untuk Meningkatkan Kinerja di Tim Penjualan Kecil

No Comments

Dalam tahun-tahun pengalaman saya dalam penjualan dan manajemen penjualan, saya telah mengamati banyak tim penjualan skala kecil dan menengah. Seringkali, mereka berjuang untuk tampil pada kapasitas dan mencapai tujuan mereka dan sering kali ini adalah masalah manajemen penjualan. Terkadang karena CEO atau pemilik bisnis adalah manajer penjualan secara de facto dan mengenakan banyak topi. Mereka sering terlalu sibuk menjalankan bisnis mereka atau menyebar terlalu tipis. Kadang-kadang mereka ahli teknis di bidangnya dan keahlian serta waktu mereka digunakan untuk meningkatkan produk, sistem, atau layanan. Ini kadang-kadang karena staf penjualan berkinerja terbaik dipromosikan menjadi peran manajemen penjualan dan kekuatan mereka terletak pada penjualan dan memberikan pendapatan kepada bisnis secara pribadi daripada dalam arti luas. Di bawah ini adalah lima hal yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan manajemen penjualan di perusahaan Anda sekarang.

1. Perencanaan
Banyak pemilik bisnis memiliki rencana penjualan yang belum sempurna. Jika mereka memang memilikinya, sering kali itu terdiri dari sasaran penjualan yang lebih tinggi dan lebih tinggi, tanpa memperhitungkan apa yang akan mendorong bisnis baru itu. Apakah lini produk baru akan ditambahkan, pasar baru dibuka atau tambahan baru dibuat untuk tim penjualan? Akankah perusahaan dapat mendukung biaya tambahan saat pasar dibuka dan orang penjualan baru dilatih? Berapa banyak risiko yang akan ditanggung perusahaan? Rencana penjualan yang baik tetapi sederhana mempertimbangkan hal ini. Takeaway: Buat rencana penjualan yang lebih baik dengan langkah-langkah konkret untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Modernisasi
Ada banyak teknologi baru yang mempermudah berinteraksi dengan prospek. Diantaranya adalah sistem CRM, alat kolaborasi, cloud, dialer, pelacakan email, prospek dan sistem informasi pelanggan. Sistem yang ada sedang ditingkatkan sepanjang waktu dengan kemampuan terbaru. Semua dirancang untuk lebih efisien dan efektif menjangkau lebih banyak pembeli, menyebarluaskan informasi, menghangatkannya, dan membantu penjualan. Platform media sosial memungkinkan bisnis untuk memperluas jangkauannya dengan murah dan membuat bisnis Anda lebih terlihat oleh mesin telusur seperti Google.com. Takeaway: Evaluasi teknologi baru secara teratur untuk memastikan Anda mengikuti dan memodernisasi sesuai kebutuhan.

3. Pelatihan
Pelatihan orang penjualan melayani tiga tujuan. Yang pertama adalah memberi mereka kesempatan untuk mengasah dan menyegarkan kembali keterampilan mereka. Yang kedua adalah mengingatkan mereka bahwa kinerja itu penting dan bahwa harapan untuk mereka berkinerja baik adalah tinggi. Yang ketiga adalah bahwa hal itu menunjukkan kesediaan untuk berinvestasi di dalamnya dan bahwa mereka adalah bagian dari rencana jangka panjang untuk organisasi. Takeaway: Pastikan Anda menawarkan pelatihan kepada staf penjualan Anda setiap tahun (pemotongan kapak yang tajam lebih baik daripada yang membosankan).

4. Lead Generation
Semua bisnis membutuhkan penjualan dan sebagian besar usaha kecil dan menengah tunduk pada paradigma binatang / kelaparan. Ketika mereka sibuk, hal pertama yang disisihkan adalah mencari bisnis baru. Hingga bisnis melambat. Lalu ada kesibukan aktivitas penjualan dan segera bisnis kembali seperti semula. Untuk sementara. Sebagian besar usaha kecil tidak memiliki bandwidth untuk prospek secara efektif dengan cara yang konsisten.

Daftar harus sangat ditargetkan dan disegarkan secara teratur. Teknologi harus digunakan dan proses yang terbukti diikuti. Teknologi harus menemukan kembali proses daripada menguranginya. Manajemen puncak harus menerapkan penggunaan teknologi dan mengikuti proses. Manfaatkan media sosial dan blogging untuk memperluas jangkauan Anda dengan murah. Akhirnya, tidak ada yang bisa menjadi ahli dalam segala hal sehingga mendapatkan bantuan dari para profesional ketika dibutuhkan. Takeaway: Jadikan prospekting sebagai bagian dari rutinitas dan budaya perusahaan dan panggil para ahli saat dibutuhkan!

5. Pengukuran
Anda mendapatkan apa yang Anda ukur adalah pepatah lama dan itu sebagian besar benar. Tantangannya adalah manajemen puncak sering kesulitan menyamakan tindakan, aktivitas, dan perilaku yang mereka coba dorong dan ukur. Ini adalah contoh praktis. Mungkin manajemen puncak percaya bahwa menawarkan webinar gratis akan meningkatkan penjualan karena bekerja dengan baik di masa lalu. Jadi tujuannya adalah menjalankan webinar dengan baik.

Bagaimana webinar ini akan dipromosikan ke prospek dan klien? Apakah satu set email akan dikirim, mulai beberapa minggu sebelum webinar pertama? Kemudian daftar prospek dengan alamat email harus dibeli dan dimuat dan undangan email yang menarik dibuat.

Apakah prospek akan dipanggil dan diberi tahu tentang webinar? Maka nomor telepon akan diperlukan, skrip perlu dibuat dan orang yang dirancang untuk melakukan panggilan. Untuk melacak hasil panggilan, laporan aktivitas harus dibuat dan dijalankan secara rutin untuk menguji pesan, untuk memastikan panggilan dilakukan dan untuk menganalisis tanggapan prospek. Akankah laporan dikelompokkan berdasarkan jenis prospek (atau industri atau negara bagian atau kota atau sumber)? Maka data tersebut perlu diambil atau diimpor untuk setiap prospek.

Terakhir, laporan harus mengukur keberhasilan setiap webinar, sehingga hasilnya dapat ditabulasikan. Berapa banyak orang yang terdaftar dan dihadiri penting untuk diukur, serta apa yang terjadi pada prospek setelah webinar selesai untuk menentukan ROI. Takeaway: Buat laporan yang mengukur tindakan, aktivitas, dan perilaku yang mendorong kesuksesan penjualan, jalankan secara rutin, dan bagikan hasilnya.

Sistem Biasa Digital Untuk Meningkatkan Kinerja & Kapasitas Online

No Comments

SGM – Mulai Mendapatkan Momentum – adalah perusahaan pertama yang memperkenalkan "biasa digital" operasional penuh. Ini adalah perangkat lunak yang tidak ada sebelum SGM mengembangkannya – pada dasarnya memungkinkan pengguna untuk membangun dan mengelola "portofolio" operasi online untuk kehidupan mereka.

Dirilis dengan mantra "Track Everything", Digital Commonplace dengan cepat menjadi salah satu yang paling populer di dunia "pengembangan diri", yang digunakan oleh rekan pria dan wanita untuk mempercepat kemajuan dalam hidup mereka.

Alasan terbesar mengapa Digital Commonplace menjadi sangat populer adalah karena ia mengedepankan gagasan "sistem terprogram". Ini mengambil data dari berbagai sumber yang berbeda, dan memungkinkan pengguna untuk menyusun dan melacaknya dengan cara apa pun yang mereka butuhkan. Tentunya, sistem yang memberikan hasil paling tajam dengan cepat diadopsi & menjadi populer.

Pada akhirnya, ini adalah popularitas dari satu sistem yang telah benar-benar menggerakkan digital SGM di garis depan pasar. Seperti yang banyak orang gambarkan sebagai "aplikasi pembunuh", penggunaan yang mendasari sistem ini cukup mendorong sebagian besar pengguna yang akhirnya mengadopsi sistem keseluruhan untuk akun mereka. Sistem itu adalah pelacak komoditas virtual.

Pelacak komoditas bukanlah hal baru. Namun, mampu "melacak" harga figuratif "komoditas" yang ANDA tentukan.

Diperlukan sebagian besar orang untuk memahami pentingnya hal ini – jika Anda dapat memasukkan data dari lebih dari 200 referensi API yang berbeda, pada dasarnya Anda dapat membangun "profil" berbagai metrik di dunia. Misalnya, Anda dapat melacak laju pembelian mobil di AS ke Internet Adoption di India.

Masalah dengan memiliki akses ke banyak data ini adalah mudah menjadi kewalahan. Dengan kata lain, tidak menyalurkan data tersebut ke dalam informasi yang bisa ditindaklanjuti merupakan peluang yang terlewatkan. Di sinilah salah satu sistem umum digital lebih jelas datang … pelacak komoditas virtual.

Pelacak komoditas melacak "harga" komoditas di pasar. Kopi, Minyak, dan Gandum adalah beberapa yang lebih populer. Namun, ada banyak jenis komoditas lainnya, yang sebagian besar tidak pernah benar-benar diperhatikan. Kemampuan untuk "melacak" harga dari berbagai komoditas ini sebenarnya cukup sulit untuk dicapai / ditiru. Di sinilah Digital Commonplace SGM hadir untuk membantu sejumlah pengguna …

Pelacak komoditas virtual SGM memungkinkan Anda untuk tidak hanya menentukan "harga" suatu komoditas untuk dilacak (seperti pertumbuhan Twitter / FB / YouTube seseorang), tetapi juga memberi Anda kemampuan untuk menyertakan sejumlah besar "masukan" untuk membuatnya kerja.

Misalnya, mampu mengidentifikasi pertumbuhan YouTube seseorang berdasarkan berapa banyak komentar yang mereka miliki – atau berapa kali video mereka dibagikan secara online – akan memberi Anda cara yang lebih baik untuk mengidentifikasi pertumbuhan saluran mereka.

Intinya adalah bahwa sistem ini dapat mengambil * semacam data *. Bahkan data "web" standar (dapat melacak harga atau ketersediaan produk tertentu) dapat dimasukkan … merumuskan "harga" yang dapat Anda kaitkan dengan "komoditas" yang berbeda.

Ini tidak hanya memungkinkan Anda untuk mengelola * persis * bagaimana Anda benar-benar bisa mendapatkan hasil maksimal dari sistem, tetapi memberi Anda kemampuan untuk mempertimbangkan data dan metrik yang mungkin belum pernah Anda pertimbangkan sebelumnya. Ini – bermitra dengan kemampuan untuk berbagi data ini – adalah apa yang orang-orang cari dengan digital biasa dari SGM.