Author: admin

 Evaluasi Kinerja Tim dan Penentuan Kebutuhan Pelatihan

No Comments

Banyak organisasi berjuang dengan cara mengetahui apakah tim mereka efektif. Orang lain yang baru memulai tim atau telah memiliki tim kerja untuk beberapa waktu bertanya-tanya jenis pelatihan baru atau tindak lanjut apa yang harus mereka berikan kepada tim untuk memastikan keefektifannya. Kedua kebutuhan dapat dipenuhi dengan mengembangkan metode evaluasi tim.

Setiap tim harus berpartisipasi secara terpisah dalam proses evaluasi dan akan lebih baik jika partisipasi anggota individu bersifat anonim sehingga anggota tidak merasa tertekan untuk menentukan peringkat semuanya berjalan dengan baik. Anonimitas akan membantu kejujuran dalam prosesnya. Suatu proses tanpa kejujuran tidak akan menghasilkan informasi berharga atau membantu mengarah pada hasil yang diinginkan.

Metode termudah dan tercepat untuk evaluasi individu adalah survei berbasis form. Formulir standar akan menyediakan cara untuk terus memantau kebutuhan tim setiap tiga bulan. Evaluasi standar yang baik juga akan memudahkan untuk membandingkan tim karena semua tim akan diukur dengan cara yang sama untuk tujuan pelatihan. Formulir evaluasi tim yang baik akan mengajukan pertanyaan tentang peran tim, rapat, dan kinerja kelompok dengan peringkat bernomor untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Contoh ranking bisa jadi 1 untuk tim selalu melakukan ini, 2 sering, 3 untuk kadang-kadang, 4 untuk sesekali, dan 5 karena tidak pernah melakukan ini. Untuk pertumbuhan tim individu, formulir evaluasi juga dapat mencakup ruang untuk pertanyaan khusus untuk jenis tim, seperti masalah penyelesaian proyek atau sikap dan perilaku tim kerja.

Mengajukan pertanyaan tentang tim dan menugaskan pangkat akan membantu menentukan apakah pelatihan tambahan diperlukan. Jika contoh peringkat di atas digunakan, maka di mana tim mengajukan pertanyaan pada angka yang sangat tinggi, ini menunjukkan perlunya pelatihan segera di bidang ini. Jika peringkatnya sangat rendah, maka pelatihan tambahan mungkin tidak diperlukan atau dapat menunggu hingga tim memutuskan bahwa itu diperlukan. Untuk peringkat menengah, tim memang membutuhkan beberapa pelatihan, tetapi kebutuhannya tidak langsung tanpa perubahan peringkat.

Jenis pelatihan apa yang diperlukan berdasarkan peringkat evaluasi? Jika peringkat dikaitkan dengan peran, pelatihan yang ditawarkan dapat mencakup keterampilan lunak seperti kepemimpinan, metode untuk mendorong partisipasi, resolusi konflik, manajemen waktu, tahap dan peran tim, komunikasi, memberi dan menerima umpan balik kinerja., Keterampilan interpersonal, perbedaan kepribadian, keragaman , atau pendidikan tentang pemberdayaan dengan otoritas dan akuntabilitas. Keterampilan teknis yang mungkin diperlukan untuk anggota tertentu melakukan peran tertentu termasuk mengambil menit atau menulis laporan kemajuan, aplikasi komputer, organisasi, kualitas dan statistik. Untuk pertemuan, pangkat yang lebih tinggi harus menunjukkan bahwa tim membutuhkan pelatihan dalam mengadakan rapat yang efektif, pengambilan keputusan, atau teknik untuk pembuatan ide dan penyelesaian masalah.

Pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja kelompok dapat menunjukkan kebutuhan untuk proses yang difasilitasi untuk membantu dalam mengembangkan tujuan kelompok atau pernyataan misi dan penetapan tujuan. Atau pelatihan dalam manajemen waktu, perencanaan / manajemen proyek dan mungkin instruksi rinci tentang prosedur, analisis aliran proses, atau kebijakan mungkin diperlukan. Jika pertanyaan kategori tim khusus ditambahkan, jumlah yang dihasilkan untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut akan menentukan pelatihan khusus yang diperlukan. Misalnya tim proyek Teknologi Informasi mungkin memerlukan pelatihan manajemen proyek atau beberapa anggota mungkin perlu pelatihan tentang bahasa atau aplikasi komputer tertentu. Sedangkan tim agen perubahan atau tim pemecahan masalah mungkin memerlukan manajemen perubahan, layanan pelanggan, analisis domain, atau teknik pemecahan masalah.

Setelah pelatihan telah diambil oleh anggota tim dan setelah beberapa bulan berlalu. Evaluasi ulang tim untuk menentukan apakah pelatihan sedang digunakan secara efektif atau jika pemutakhiran diperlukan. Menjaga kinerja tim dievaluasi dan anggota yang dilatih merupakan kunci keberhasilan dan keefektifan tim dalam suatu organisasi.

CATATAN: Formulir evaluasi kelompok gratis untuk digunakan oleh tim tersedia untuk diunduh http://www.shirleyfinelee.com/FreeForms.htm .

 Membangun Tim di Sekolah: Bahan Utama dari Ketenaran Adalah Sisa dari Tim – John Wooden

No Comments

Tim kepemimpinan kolaboratif dengan kinerja tinggi sangat penting untuk sekolah & # 39; kesuksesan dan pertumbuhan. Tim kepemimpinan menetapkan standar kerja tim untuk komunitas sekolah di semua tingkatan. Jika tim kepemimpinan memodelkan dan mengajar kinerja tinggi dan kerja sama tim kolaboratif, seluruh masyarakat kemungkinan akan ikut serta. Mereka yang tidak bisa atau menolak untuk bekerja sama dalam tim harus mencari sekolah di mana mereka akan lebih cocok. Kerja tim sangat penting bagi sekolah untuk berkembang dan mencapai tujuan ambisius.

Semangat fakultas atau budaya fakultas memiliki dampak yang lebih besar pada pembelajaran siswa daripada faktor lainnya. Siswa belajar sedikit ketika fakultas menderita semangat rendah. Siswa belajar banyak ketika fakultas menikmati semangat tinggi. Salah satu faktor penentu utama moral fakultas adalah kerja tim. Ketika guru bekerja bersama dalam tim dan dengan kepentingan setiap anggota tim yang dipertaruhkan, semangat kerja tinggi dan siswa berkembang. Ketika tim disfungsional, semangat rendah dan siswa menderita, siswa belajar sangat sedikit.

Sangat penting untuk melibatkan siswa dalam belajar dengan kemampuan terbaik mereka, adalah staf pengajar, staf, dan tim kepemimpinan yang sangat efektif. Membangun tim melalui Appreciative Inquiry mungkin adalah cara terbaik untuk membangun tim yang kolaboratif dan berkinerja tinggi yang juga akan meningkatkan moral dosen dan kinerja siswa. Apresiasi Apresiatif adalah refleksi dan penelitian yang digunakan kelompok untuk menciptakan pemahaman baru tentang diri mereka sendiri berdasarkan pendekatan afirmatif untuk melihat masa lalu. Keempat prinsip penelitian tindakan tersebut dimulai dengan penghargaan, dapat diterapkan, bersifat provokatif dan kolaboratif. Pengajuan Apresiatif dimulai dengan pengamatan yang cermat terhadap "yang terbaik dari apa yang ada." Langkah selanjutnya adalah membayangkan secara kolaboratif "apa yang mungkin terjadi", sambil mencapai konsensus tentang "apa yang seharusnya" dan bereksperimen dengan "apa yang bisa terjadi."

Pendekatan Appreciative Inquiry pada pembentukan tim menetapkan tim yang kuat, kolaboratif, dan berkinerja tinggi berdasarkan masa lalu, sekarang, dan masa depan. Tim belajar dari masa lalu, mengidentifikasi dan menghormati kekuatan anggota tim mereka di masa sekarang dan berkomitmen untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan di masa depan.

Sembilan Tips untuk Membangun Tim yang Luar Biasa

No Comments

Orang yang telah mengalami kerja sama tim yang nyata dan menjadi bagian dari tim selalu sadar bahwa sesuatu yang lebih besar dari satu diri sedang dicapai, itulah mengapa rasanya begitu hebat. Memang, menjadi bagian dari tim nyata dapat dianggap sebagai salah satu pengalaman terbesar dalam hidup: hanya di bawah jatuh cinta, persahabatan yang hebat (yang dapat menjadi bagian materi) dan memiliki anak. Tim-tim hebat menciptakan kesuksesan dalam kehidupan serta dalam mencapai tujuan, itulah sebabnya Virgil mengamati, "Sukses memberi mereka nutrisi; mereka tampaknya mampu, dan dengan demikian mereka mampu". Beberapa bagian inti dari diri kita ditegakkan kembali oleh kerja tim yang efektif dan peningkatan-diri kita meningkat, yang sama artinya dengan mengatakan bahwa harga diri kita meningkat.

Kita perlu secara konstan menyesuaikan tim kita karena hukum entropi berarti mereka akan berlari tanpa masukan. Berikut adalah sembilan kiat yang akan menyetelnya atau membuat Anda berpikir tentang apa yang perlu Anda lakukan untuk meningkatkan kerja tim.

Pertama, konsisten dan terus-menerus berbicara dengan tim tentang apa tim itu, mengapa itu bukan grup, dan bagaimana itu memiliki geometrik, bukan hanya kekuatan aritmatika! Tingkatkan harapan Anda dan harapan mereka tentang apa yang mungkin.

Kedua, motivasi diri Anda untuk lebih percaya pada tim. Inilah alasan yang bagus: tim adalah penting karena Anda tidak abadi: Anda akan mati, atau pensiun, atau mengundurkan diri, atau mentransfer, atau pada titik tertentu meninggalkan tim / kelompok di mana Anda menjadi anggotanya. Pada saat itu siapa yang mengambil alih? Siapa yang berhasil? Tim memastikan beberapa bentuk asli perencanaan suksesi, dan dengan demikian mengamankan warisan untuk pekerjaan yang telah Anda lakukan. Itu penting bukan? Kelompok-kelompok sebaliknya memiliki sedikit atau tanpa struktur dan sangat sedikit nilai dapat diabadikan atau diteruskan ke masa depan.

Tiga, pastikan bahwa pengiriman atau misi atau tujuan adalah berani, besar, jelas dan menarik; menjadi, seperti the Blues Brothers, dalam sebuah 'misi dari Tuhan'! Orang ingin menjadi penting dan apa yang lebih penting daripada melakukan sesuatu yang penting dengan teman yang berpikiran sama? Bagi kebanyakan orang (dan kelompok) kerja adalah kegiatan yang 80% atau lebih adalah waktu yang terbuang; buy-in untuk tujuan yang jelas dan spesifik adalah penangkal limbah ini dan fondasi kinerja tim yang kuat.

Empat, pahamilah bahwa kedua kata 'tim' dan 'hierarki' saling eksklusif. Anda akan tahu bahwa ada terlalu banyak hierarki di organisasi Anda ketika Anda menemukan semua orang setuju dengan pandangan Anda dan rasa hormat adalah norma. Grup-pikir mengundang! Bukan peringkat yang menentukan apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya, tetapi relevansi dan kontribusi terhadap misi.

Lima, sama seperti kita berbicara tentang klarifikasi tujuan, jadi kita perlu menghabiskan waktu untuk bernegosiasi peran untuk memaksimalkan kontribusi setiap anggota, terutama dengan bermain untuk kekuatan dan motivator mereka. Satu pertanyaan bagus adalah: 'bagaimana cara saya berkontribusi pada tujuan?' Dan inilah yang lebih baik lagi untuk tim unggulan: 'bagaimana BISA saya berkontribusi untuk tim?'

Enam, pastikan Anda meminyaki mesin. Ini mengikuti dari tip lima: pengejaran tujuan yang terlalu kaku, yang saya sebut 'isi', selalu mengarah pada disintegrasi, karena bahkan mesin yang paling kuat pun akan pecah jika tidak diminyaki dengan benar. 'Meminyaki', dalam hal tim, memperhatikan tidak hanya pada tujuan tetapi juga pada prosesnya. Pertanyaan favorit yang saya miliki untuk tim adalah: 'bagaimana Anda berinteraksi satu sama lain?' Jawabannya berbicara banyak, terutama ketika sesuatu seperti: 'Kami tidak'!

Tujuh, hindari menyalahkan dan mengusir rasa takut. Mengemudi karena ketakutan adalah Point 8 dari W.E. Program Fourteen Point yang terkenal dari Deming untuk transformasi manajemen; dan itu penting baginya dalam hal dorongan organisasi untuk mencapai kualitas. Orang tidak akan memberikan yang terbaik, atau menjadi kreatif, atau memecahkan masalah bisnis yang mendesak, jika mereka merasa bahwa melakukan kesalahan akan memiliki konsekuensi yang mengerikan. Menyalahkan selalu merusak. Oleh karena itu kita perlu berhenti melakukannya. Jika Anda tidak yakin apakah Anda melakukannya, minta – dapatkan umpan balik dan bertindak di atasnya daripada menyalahkan para kurir! Konsisten dalam kata dan perbuatan.

Delapan, memastikan pertanggungjawaban kepada organisasi yang lebih luas. Sejauh ini, sebagian besar kiat berfokus untuk membuat tim berada di kanan – puncak – kondisi yang harus dilakukan. Tetapi ada bahaya: efek silo, skenario membangun fiefdom dan kekaisaran, di mana tim yang sukses menjadi terpisah dari organisasi yang lebih luas dan ada untuk mempromosikan hanya diri mereka sendiri. Hal ini perlu dicegah di sumber dengan akuntabilitas, kontrol, dan insentif yang tepat.

Akhirnya, sembilan, pastikan Anda bersenang-senang – ini dapat dengan mudah dilewatkan atau dengan mudah dilebih-lebihkan. Dalam kasus terakhir, semuanya menyenangkan tetapi tidak banyak yang dicapai, tetapi ini adalah fenomena yang lebih langka. Penangkal sederhana untuk itu adalah memastikan bahwa kesenangan mengikuti pencapaian dan menjadi bentuk perayaan yang sedang berlangsung. Tapi mengabaikan pentingnya dan relevansinya jauh lebih umum: karyawan, kadang-kadang bahkan dalam tim yang baik, kadang-kadang harus menemukan cara untuk menghibur diri di tempat kerja karena mereka bosan – ada sedikit kesenangan yang bisa didapat, dan pekerjaan itu sangat serius. Ini adalah kesalahan dan perlu dibalik.

Jika Anda mengambil beberapa ide ini dan menjalankannya dan Anda akan menemukan mereka memiliki dampak besar pada tim Anda dan dengan demikian pada produktivitas dan profitabilitas Anda. Kerja tim berarti tim bekerja!

 The 3R & di dalam Tim Pembentukan

No Comments

Sebelum sebuah organisasi membentuk semua jenis pekerjaan atau tim proyek, mereka harus mempertimbangkan apa yang dibutuhkan tim untuk menjadi sukses. Untuk memulai proses tim yang sukses, organisasi perlu mempertimbangkan tiga R & # 39; s sebelum membentuk tim mereka. Jika tim sudah ada, maka organisasi harus mengevaluasi kembali tim mereka untuk menentukan bagian mana dari R & yang masih perlu untuk membantu tim dalam peningkatan berkelanjutan mereka. Ketiga R & # 39; s adalah aturan tim dan peran anggota dan tanggung jawab masing-masing tim.

Aturan – Saat menyiapkan tim, manajemen perlu menentukan aturan apa yang umumnya akan berlaku untuk semua tim dan kemudian menetapkan persyaratan individu untuk setiap tim seperti yang dibuat. Persyaratan masing-masing tim harus memasukkan tujuan untuk tim, batasan-batasan untuk keputusan dan pengeluaran, dan bagaimana kinerja tim dapat diukur. Tim harus menetapkan aturan dasarnya sendiri untuk rapat dan pedoman untuk perlakuannya terhadap anggota tim. Tim dan manajemen bersama-sama akan mengembangkan tujuan yang terukur untuk tim dan tim kemudian akan menentukan cara mengukur dan melaporkan kemajuan sasaran.

Peran – Ada banyak fungsi pekerjaan yang berbeda dalam satu tim dan masing-masing harus menawarkan opsi pembinaan untuk pengembangan anggota tim individu. Fungsi-fungsi ini perlu diberi nama sebagai peran yang dapat dipilih oleh individu atau beberapa anggota tim untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan. Kemudian peran harus didiskusikan dengan manajemen dan keputusan yang dibuat tentang cara merotasi fungsi-fungsi ini. Selalu ingat bahwa kelompok atau pelatihan individu mungkin perlu direncanakan dan dijadwalkan sesuai untuk setiap peran, serta untuk pembentukan tim.

Tanggung jawab – Tim akan memiliki banyak proses kerja atau proyek yang ditugaskan kepada mereka. Manajemen dan tim perlu menentukan kompetensi kelompok dan individu mana yang akan berguna untuk membantu tim mencapai hasil kerja terbaiknya. Tanggung jawab ini harus dijabarkan dalam deskripsi pekerjaan formal atau dalam dokumentasi peran yang akan dibuat dan dipelihara oleh tim. Dokumentasi ini akan digunakan sebagai referensi oleh tim ketika mendapatkan dan melatih anggota baru dalam tanggung jawab mereka untuk membantu baik tim dan bisnis tumbuh untuk mencapai tujuan dan sasaran mereka.

Pertimbangkan tiga bagian dari aturan tim dan peran serta tanggung jawab anggota terkait untuk meningkatkan kesuksesan dengan tim kerja atau proyek. Lakukan ini sebelum membentuk tim. Jika tim telah terbentuk, bekerjalah dengan tim yang ada untuk membuat salah satu dari tiga R & yang mungkin hilang dari latar belakang mereka untuk meningkatkan tingkat keberhasilan mereka juga.

Categories: Uncategorized

Tags: , , , , ,

 Mempekerjakan, Mengelola, Memotivasi Tim Penjualan Terpencil untuk Kinerja Puncak

No Comments

Setelah bekerja dalam bidang penjualan dan manajemen penjualan untuk sejumlah LSP (Penyedia Layanan Bahasa) di Amerika Serikat dan Eropa, saya telah mengalami berbagai macam pendekatan untuk merekrut, melatih, dan mengelola penjual yang kadang-kadang sangat terpencil. Artikel ini akan berfokus pada apa yang LSP dapat lakukan untuk memastikan kesuksesan dalam tim penjualan mereka.

Meskipun saya telah menyaksikan beberapa keberhasilan yang spektakuler, saya telah mendengar lebih dari beberapa manajer penjualan mengungkapkan rasa frustrasi mereka karena tidak dapat menemukan penjual yang tepat untuk mempelopori peluncuran mereka ke negara atau pasar baru. Untungnya, rasa hormat yang meningkat dan kedewasaan organisasi penjualan di industri kami telah membantu tenaga penjualan yang jauh berhasil dan telah mengurangi omset staf penjualan.

Jadi bagaimana Anda bisa menciptakan tenaga penjualan yang sangat termotivasi, terlibat dan mampu mencapai atau bahkan mencapai target penjualan secara berlebihan? Semuanya bermuara pada pemilihan kandidat yang tepat, melatih mereka dengan benar, dan memberikan dukungan dan motivasi yang berkelanjutan.

Mempekerjakan: Memilih Anggota Tim yang Tepat

Mari kita hadapi, bahkan ketika dikelola dengan baik, beberapa tenaga penjual tidak cocok untuk bekerja dari jarak jauh, dan mereka membutuhkan interaksi yang datang dengan berkantor di kantor. Seseorang dapat menjadi penjual terbaik di dunia yang selalu mencapai sasaran penjualan, tetapi dapat gagal dalam lingkungan yang jauh lebih terstruktur dan terpencil. Tapi bagaimana kamu bisa tahu?

Menurut pengalaman saya, proses wawancara penjualan hanya berfokus pada pertanyaan-pertanyaan yang jelas seperti "berapa banyak bisnis yang dapat Anda tutup" dengan sangat sedikit perhatian yang diberikan kepada "bagaimana Anda berfungsi di lingkungan yang terpencil?" Ini adalah jalur pertanyaan yang sangat penting ketika membangun kehadiran di pasar atau negara baru. Mengajukan beberapa pertanyaan sederhana dapat membantu Anda memastikan hal ini:

Pengalaman apa yang Anda miliki dalam bekerja dari jarak jauh?

Apa yang paling Anda sukai / setidaknya tentang itu?

Bagaimana Anda menyusun hari Anda?

Bagaimana Anda membangun hubungan dengan rekan kerja dari lokasi terpencil?

Apakah Anda keberatan berpartisipasi dalam panggilan pada waktu yang tidak biasa untuk mengakomodasi perbedaan zona waktu dengan HQ dan rekan kerja jarak jauh lainnya?

Pernahkah Anda bekerja untuk seseorang dari budaya lain yang belum melakukan sejumlah besar bisnis di negara asal Anda? Bagaimana Anda akan menangani perbedaan-perbedaan ini?

Dukungan apa yang Anda rasakan yang Anda butuhkan dari manajer / perusahaan Anda agar sukses dalam lingkungan yang terpencil?

Selain menilai kemampuan tenaga penjual untuk bekerja dari jarak jauh, saya juga telah mendengar banyak diskusi tentang apakah lebih baik mengirim seseorang dari HQ untuk membuka kantor baru, jauh atau apakah menyewa secara lokal akan mencapai kesuksesan yang lebih besar. Saya telah mengalami dan melihat keberhasilan dalam kedua kasus, tetapi ada plus dan minus untuk setiap strategi dan sebagian besar itu bermuara kepada kandidat yang tersedia, keahlian khusus mereka dan budaya perusahaan dari perusahaan yang mempekerjakan.

Mengirim Penjual di Luar Negeri

Menjadi seorang Amerika yang bekerja di kantor penjualan jarak jauh di London, saya memiliki bias tertentu bahwa adalah mungkin bagi seorang non-lokal untuk menjadi sukses di kantor terpencil di negara asing. Saya telah melihat banyak orang lain berhasil dalam keadaan serupa baik di AS maupun di Eropa. Saya juga telah melihat banyak situasi yang menantang dan bahkan kegagalan, yang saya yakini sebagian besar karena harapan yang tidak realistis dan kurangnya persiapan di pihak perusahaan yang mempekerjakan.

Saya membayangkan sebagian besar orang yang dikirim ke luar negeri untuk dijual di luar negeri berasal dari markas besar LSP atau pasar rumah dan bahwa mereka dikirim dengan keyakinan bahwa keahlian perusahaan mereka akan membantu mereka melakukan penjualan dengan baik di luar negeri. Setelah semua, mereka memahami proposisi nilai LSP, tahu bagaimana menavigasi secara internasional untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan biasanya memiliki akses ke pembuat keputusan kunci dari pengalaman mereka dengan perusahaan.

Namun, saya juga melihat orang meremehkan tantangan bekerja jarak jauh di negara asing (termasuk saya sendiri!). Menjual di pasar luar negeri dan mengatasi pekerjaan jarak jauh memang menghadirkan tantangan yang sangat nyata. Ini bisa menjadi pengalaman yang sangat mengisolasi bagi seseorang yang terbiasa bekerja di markas besar perusahaan dengan semua dukungan dan keakrabannya. Bahkan tugas yang paling sederhana pun bisa menjadi tantangan yang cukup besar jika Anda tidak memahami cara kerja berbagai hal. Misalnya, ketika saya pindah ke London untuk pertama kalinya dari Dallas, saya terkejut mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk saluran telepon dan broadband untuk dipasang. Itu bukan hari; sudah berminggu-minggu! Saya menghabiskan banyak waktu (dan uang) bekerja dari warnet lokal mencoba untuk menjadi produktif sampai saya memiliki akses internet yang tepat.

Meskipun sebagian besar orang di industri kami memiliki pengalaman internasional dan memahami bahwa hal-hal dilakukan secara berbeda, dalam pengalaman saya pemahaman ini hanya berjalan sejauh ini. Memahami sumber informasi, prospek, kelompok bisnis, dan terus terang, cara menjual, membutuhkan banyak usaha dan pemahaman tentang pasar dan praktik bisnis. Ini dapat sangat meningkatkan waktu ramp-up dan biaya penjualan jika diremehkan.

Tenaga penjual lokal, di sisi lain, tidak perlu memikirkan masalah seperti itu. Mereka tahu bagaimana menyelesaikan sesuatu, apa yang berhasil dan mana yang tidak. Mereka telah menetapkan sumber informasi dan mereka memahami nuansa melakukan bisnis di pasar rumah mereka. Tantangan mereka adalah memahami perusahaan tempat mereka bekerja.

Mempekerjakan secara lokal

Mempekerjakan secara lokal harus (secara teori) memberi Anda akses langsung ke pasar tempat Anda ingin menjual.

Namun, menyewa secara lokal berarti Anda, LSP, perlu mengintegrasikan karyawan baru ke dalam perusahaan, dan dengan cepat! Sebagian besar LSP telah bersyukur melampaui menyediakan telepon dan komputer dan menganggap bahwa itu cukup untuk "mendapatkan penjualan." Untungnya, kebanyakan LSP secara rutin melatih penjual jarak jauh mereka karena penawaran layanan mereka unik dan mengapa pembeli di pasar baru harus membeli dari mereka atas perusahaan lain. Seorang karyawan baru benar-benar perlu mengetahui hal ini agar sukses, jadi pelatihan itu penting. Juga penting bahwa HQ dan personel lainnya sadar bahwa penjual baru ini ada (mudah-mudahan telah bertemu) sehingga mereka tidak terkejut ketika penjual meminta dukungan.

Saya benar-benar percaya bahwa banyak pengaturan pekerjaan jarak jauh – terutama ketika mempekerjakan secara lokal – tidak berhasil karena ada perbedaan antara apa yang menurut LSP mereka inginkan (dan atau apa yang mereka bersedia bayar) dan apa yang mereka dapatkan. Ini terutama terjadi ketika karyawan jarak jauh membuka kantor baru di negara baru yaitu 7-10 zona waktu jauh dari markas besar.

Menetapkan harapan

Beberapa pertanyaan LSP harus bertanya pada diri sendiri untuk menentukan apakah mereka siap menghadapi tantangan mengelola penjual jarak jauh:

Apakah ini benar-benar hanya posisi penjualan, atau apakah Anda mengharapkan mereka untuk melakukan pemasaran mereka sendiri dan menangani masalah bisnis, hukum dan pajak yang muncul? Jika ya, apakah gaji yang Anda tawarkan cukup mengimbangi mereka untuk melakukan tugas-tugas ini?

Apakah rencana kompensasi Anda sejalan dengan posisi yang sebanding di pasar sasaran? Sebagai contoh, saya telah melihat perusahaan-perusahaan Eropa menawarkan salies yang jauh lebih rendah di AS dan berakhir dengan mempekerjakan seseorang yang kedengarannya bagus, tetapi tidak sesuai dengan yang mereka harapkan.

Apakah Anda akan memberikan pelatihan yang memadai tentang kemampuan perusahaan Anda, menyediakan akses ke produksi kunci dan personel lainnya, menyediakan infrastruktur komunikasi, memberikan dukungan teknis untuk masalah peralatan, dll.?

Apakah Anda berencana untuk melakukan kunjungan rutin ke staf jarak jauh Anda dan / atau membawa mereka ke markas untuk strategi dan pertemuan bisnis?

Apa rencana Anda untuk membuat tenaga penjualan jarak jauh Anda merasa menjadi bagian dari tim secara keseluruhan?

Pelatihan: On-boarding Tenaga Penjualan Jauh Anda

Pelatihan untuk tenaga penjual yang berasal dari luar industri lokalisasi dipahami dengan baik. Proses, teknologi, masalah linguistik, dll. Semua perlu dicakup. Namun, tidak peduli seberapa berpengalaman tenaga penjualan yang baru direkrut, mereka masih perlu memahami apa yang membuat perusahaan baru mereka unik. Lebih penting lagi, karena mereka menjual layanan tidak berwujud, mereka menjual tim produksi dalam perusahaan. Mengetahui anggota tim-tim ini dapat membantu wiraniaga menyajikan perusahaan dengan jauh lebih efektif.

Pengalaman on-boarding pribadi saya telah berjalan dari luar biasa ke tidak ada ke "oh, Anda dalam penjualan, pelatihan apa yang benar-benar Anda butuhkan?" Perusahaan-perusahaan yang telah menjadi yang terbaik dalam hal melatih staf jarak jauh telah mencapai ukuran menengah ke LSP yang lebih besar yang memiliki program pelatihan formal. Satu program khususnya menonjol. Saya menghabiskan beberapa minggu di kantor pusat belajar organisasi dari dalam ke luar. Saya memiliki kombinasi membaca, satu-satu pertemuan dengan tim produksi memimpin, kepala departemen, manajer proyek dan, tentu saja, manajer saya sendiri dan direktur pemasaran. Bagian awal pelatihan berfokus pada budaya, tujuan, dan diferensiasi perusahaan dan menjawab pertanyaan utama seperti:

Apa yang membuat perusahaan itu unik?

Apa tujuan perusahaan?

Siapa pemain kunci di perusahaan?

Di mana keahlian tertentu berbohong (perangkat lunak, ilmu kehidupan, dll.)?

Alat dan teknologi apa yang digunakan?

Bagaimana sejarah perusahaan?

Alat penjualan dan pemasaran apa yang tersedia untuk saya?

Pengingat pelatihan berfokus pada proses produksi dan teknologi, yang memungkinkan saya untuk bertemu dan membangun hubungan dengan pimpinan tim produksi, kepala departemen, manajer proyek, dan staf pendukung. Saya diminta untuk membayangi berbagai staf untuk mempelajari bagaimana kami melakukan berbagai hal dan mengapa kemudian harus mengelola beberapa proyek sendiri sehingga saya bisa mengalami bukan hanya produksi, tetapi juga sistem di tempat yang membuat perusahaan tetap beroperasi sehari-hari dasar. Pada saat saya dilepaskan ke dunia penjualan, saya bisa menjelaskan proses dan teknologi kami dengan cukup menyeluruh. Itu luar biasa!

Ketika pelatihan saya berakhir, saya merasa ditanamkan dengan budaya perusahaan, memahami tujuan perusahaan, merek, dan pembeda kami. Saya juga tahu semua orang kunci di perusahaan, manajer departemen, sebagian besar manajer proyek dan staf luar negeri yang paling mungkin saya hubungi. Aku datang untuk mengetahui siapa orang yang dituju itu untuk pertanyaan yang muncul di kepalaku. Ini menyelamatkan saya banyak waktu kemudian!

Dalam hal ini saya juga dilatih bersama tenaga penjualan jarak jauh lainnya yang dipekerjakan pada waktu yang hampir bersamaan dengan saya. Itu membantu tim kami membentuk ikatan yang saling mendukung yang kami bawa ke lingkungan penjualan jarak jauh.

Dukungan dan Motivasi

Tim penjualan yang kuat dimulai dengan kepemimpinan yang kuat, terutama manajer penjualan yang kuat. Dari rolodex perusahaan tempat saya bekerja, manajer penjualan terbaik banyak bekerja, banyak bepergian, dan berkembang pada budaya yang mereka ciptakan. Para manajer ini sangat terlibat dengan masing-masing anggota tim jarak jauh mereka, yang mendorong tim penjualan untuk terlibat dengan perusahaan. Manajer tim penjualan terkuat kami memiliki beberapa latihan umum yang memungkinkan hal ini:

Mereka sering berkomunikasi, menggunakan semua saluran yang tersedia. Berkomunikasi dengan karyawan jarak jauh tidak pernah semudah ini: IM, Skype, panggilan konferensi, webinar, webcast, perpesanan teks dan, tentu saja, industri kami yang terlalu sering menggunakan email, semuanya menawarkan peluang untuk komunikasi yang mudah. Yang terbaik dari yang terbaik menghindari panggilan konferensi tim "round robin" yang ditakuti, tetapi, lebih tepatnya, memiliki panggilan yang sangat terstruktur dengan fokus khusus: keberhasilan, tantangan, solusi, dan berbagi pengetahuan (misalnya mengatasi situasi situasi, brainstorming jawaban atas pertanyaan sulit di RFP, berbagi kemenangan dan bagaimana mereka dicapai, umpan balik dari klien tentang penawaran layanan, harga, dll.).

Mereka membuat diri mereka tersedia dan responsif. Kebanyakan manajer penjualan yang saya kenal adalah orang yang sangat sibuk, tetapi responsif sangat penting, tidak hanya dalam membangun kepercayaan dengan tim, tetapi juga demi kepentingan klien. Salah satu mantan manajer saya yang terlalu banyak bekerja mendirikan protokol sederhana di sekitar panggilan telepon. Jika itu mendesak, katakan segera dalam pesan voicemail. Ini membantunya memprioritaskan lusinan panggilan yang dia terima setiap jam. Akibatnya, saya jarang harus menunggu lebih dari 30 menit untuk panggilan yang dikembalikan. Sebagian besar dikembalikan dalam 10 menit! Ini memungkinkan saya untuk menjadi lebih responsif terhadap klien saya, dan hari-hari ini, pengalaman klien adalah segalanya!

Mereka membuat saya tetap up to date pada perkembangan perusahaan. Hal ini dapat mengecilkan hati untuk mendengar berita penting melalui selentingan atau lebih buruk, dari sumber eksternal ke perusahaan. Sekali lagi, adalah kewajiban para penjual untuk tetap mendapat informasi, tetapi saya telah melihat ini terjadi lebih dari sekali ketika para eksekutif mengatakan kepada beberapa, tetapi tidak semua, staf tentang berita penting.

Mereka membantu mendidik saya tentang teknologi baru, layanan bernilai tambah, dan pengaturan kemitraan yang meningkatkan penawaran layanan kami. Hal ini sangat mengecewakan untuk mendengar bahwa tim internal menerima pelatihan tentang penawaran teknologi / proses / layanan baru / perubahan dalam strategi dan penjual jarak jauh tidak termasuk. Tidak semua pelatihan teknis relevan tentu saja, tetapi jika itu meningkatkan penawaran layanan, tim penjualan Anda harus mengetahuinya.

Mereka menyambut tim penjualan bersama-sama beberapa kali setahun untuk pelatihan atau untuk mengadakan brainstorming, pembentukan tim dan pertemuan strategi, atau untuk berpartisipasi dalam pertemuan perusahaan yang lebih luas. Ini luar biasa untuk semangat kerja.

Mereka mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab saya dengan sangat jelas dan fokus pada kemajuan saya dalam panggilan satu-satu yang dijadwalkan secara teratur.

Semua atribut ini berfungsi untuk membuat saya tetap terlibat dengan perusahaan dan memotivasi saya untuk membantu perusahaan mencapai sasaran pemimpinnya. Saya benar-benar merasa seperti bagian penting dari perusahaan dan bukan "karyawan jarak jauh."

Kesimpulan

Mempekerjakan, melatih, mendukung dan merangsang tim penjualan jarak jauh membutuhkan investasi yang signifikan pada bagian LSP, tetapi merupakan bagian penting untuk memperluas jangkauan Anda untuk memenangkan bisnis baru.

Aplikasi Pelacakan Masalah Berbasis Web Penghemat Waktu untuk Tim Pengembangan Perangkat Lunak

No Comments

Perangkat lunak debugging adalah bagian penting dari proses pengembangan. Biasanya, mengembangkan perangkat lunak memiliki banyak tahapan, ditandai dengan tolok ukur, dan debugging dapat terjadi berkali-kali sebelum produk dilepaskan. Dan bahkan setelah dirilis, produk, sebagian besar waktu, membutuhkan lebih banyak debugging. Karena semakin banyak versi suatu produk dilepaskan dan seiring program yang diperluas dalam fungsi, perangkat lunak debugging dengan cepat menjadi sangat kompleks, itulah sebabnya mengapa perusahaan sekarang menggunakan perangkat lunak pelacakan masalah dan perangkat lunak pelacakan bug.

Saat ini ada solusi perangkat lunak pelacakan masalah yang tersedia yang memiliki berbagai alat pelacakan cacat untuk membantu dalam proses yang melelahkan ini. Pelacakan bug dimulai dengan pengakuan bug, yang bisa saja ditemukan saat produk sedang dikembangkan atau setelah produk dilepaskan. Perangkat lunak pelacakan bug apa yang memungkinkan Anda lakukan adalah membuat file untuk bug ini yang menyimpan semua detail bug, misalnya lingkungan, tingkat kepentingan, dan resolusi yang dicoba. File ini disebut tiket. File-file ini disimpan dalam database. Setiap kali perubahan dilakukan ke tiket, itu terlihat oleh semua orang dengan akses ke sistem. Ketika tiket diselesaikan, itu juga dapat ditandai sebagai diselesaikan. Itu adalah ide dasar dari sistem.

Beberapa fungsi penting yang umum bagi banyak sistem pelacakan bug adalah laporan otomatis dan atau yang disesuaikan. Dengan cara itu manajemen selalu sadar akan kemajuan proyek. Juga beberapa bug umum; perangkat lunak dapat memungkinkan pemrogram untuk merancang tes yang berjalan secara otomatis dan banyak yang datang dengan tes bawaan. Dan terakhir, perangkat lunak menyediakan lokasi pusat untuk semua informasi mengenai resolusi cacat, sehingga mudah bagi anggota tim untuk berkomunikasi secara real-time.

Menyiapkan sistem pelacakan adalah mahal dan memakan waktu. Ini membutuhkan database, atau bagian dari satu, untuk menampung semua tiket dan juga membutuhkan perangkat lunak. Dalam beberapa kasus, sistem rumah bersifat restriktif karena memindahkan fungsi dari satu tim, atau departemen, ke yang lain juga dapat memakan waktu. Itulah mengapa perusahaan sekarang mencari layanan pelacakan masalah yang dihosting.

Perusahaan kecil harus mempertimbangkan ini karena tiga alasan. Yang pertama adalah bahwa alat pelacak berbasis web menyediakan banyak fungsi yang sama dengan yang disediakan oleh sistem. Kedua, perusahaan dapat menghemat banyak uang karena mereka tidak harus mempertahankan sistem. Ketiga, ini memungkinkan fleksibilitas. Segera setelah proyek selesai, layanan dapat dihentikan. Juga, anggota diidentifikasi oleh perusahaan sehingga jika perusahaan memutuskan bahwa Joe, Jessica, dan Fredrick dari tiga departemen yang berbeda perlu bekerja pada proyek bersama, mereka dapat dengan mudah melakukannya tanpa khawatir tentang firewall, atau batasan departemen lainnya. Mereka bahkan bisa berasal dari perusahaan rekanan; itu tidak akan menjadi masalah.

5 Besar Tantangan yang dihadapi Manajer dari Berbagai Tim Budaya yang Beraneka Ragam

No Comments

Unit penelitian Gugin baru-baru ini melakukan survei tentang apa yang dianggap paling menantang oleh tim budaya yang beragam. Kami menggunakan definisi yang luas dari "beragam budaya" sehingga tidak terbatas pada keragaman dalam budaya nasional. Berikut adalah 5 tantangan teratas yang kami identifikasi:

1. Memahami mengapa orang berperilaku berbeda dari yang diharapkan

Sebagian besar manajer yang berpartisipasi dalam survei telah menjadi manajer selama beberapa tahun sebelum mereka harus mengelola tim yang beragam secara budaya. Mereka telah digunakan untuk mengatur sekelompok orang yang berbagi norma, nilai, dan asumsi dasar yang sama dalam kehidupan. Perilaku kita selalu merupakan ekspresi dari nilai-nilai kita, jadi ketika Anda mengelola orang-orang dari budaya yang berbeda Anda memiliki norma dan nilai mereka untuk memahami perilaku mereka. Mengembangkan pemahaman itu adalah task manager yang paling menantang dari beragam tim budaya yang dihadapi sesuai dengan survei Gugin.

2. Hindari frustrasi dan marah

Kami selalu membandingkan perilaku orang lain dengan norma dan nilai kami sendiri. Jika perilaku itu masuk akal, kami menerimanya tetapi jika tidak, kami menolaknya. Terkadang penolakan itu menyebabkan frustrasi dan permusuhan. Sebagai seorang manajer Anda tentu saja harus menghindari menunjukkan frustrasi atau permusuhan terhadap perilaku karyawan Anda. Namun itu tugas yang menantang menurut survei kami.

Ini sering merupakan reaksi yang kami temui ketika kami menasihati para pemimpin tentang cara menangani keragaman budaya, jadi kami tidak terkejut melihatnya di daftar 5 teratas ini. Alasan mengapa kita akhirnya frustrasi dan bermusuhan adalah karena kita sering menafsirkan perilaku orang lain secara tidak benar.

Sebuah contoh:

Jika Anda menghargai selalu tepat waktu Anda akan merasa frustrasi jika beberapa anggota tim Anda terkenal terlambat. Karena mereka biasanya terlambat untuk janji Anda mungkin mulai menambahkan atribut ke kepribadian mereka yang tidak berakar dalam kenyataan tetapi hanya sesuai dengan persepsi Anda tentang orang-orang yang selalu terlambat. Alih-alih membangun menara prasangka mencoba memobilisasi rasa ingin tahu dengan tujuan untuk mengungkap norma dan nilai yang mendasarinya. Ketika itu telah tercapai, Anda mungkin dapat merekonsiliasi pandangan berlawanan tentang orientasi waktu.

3. Memotivasi tim beragam budaya

Apa yang kita anggap sebagai motivasi terkait erat dengan budaya dan sering terjadi bahwa apa yang berfungsi sebagai faktor motivasi dalam satu budaya adalah tidak memotivasi orang dari budaya lain. Itu benar alasan mengapa motivasi telah menemukan jalannya ke 5 tantangan utama kami untuk manajer lintas budaya.

Sangat sering perusahaan memiliki sistem motivasi dan penghargaan berulir tunggal berdasarkan norma dan nilai dari mana perusahaan itu berasal. ketika Anda memperluas ke budaya lain dan Anda membawa sistem motivasi Anda, Anda mungkin mengalami penurunan dalam efisiensi dan kepuasan karyawan karena orang lain mungkin merasa termotivasi oleh faktor yang Anda anggap sangat memotivasi.

Sebuah contoh:

Beberapa orang merasa sangat memotivasi memiliki pengaruh besar tentang cara mengatur pekerjaan mereka sendiri. Mereka ingin tahu apa yang harus disampaikan dan menikmati kebebasan untuk mencari tahu sendiri bagaimana, kapan dan di mana mendapatkan pekerjaan. Namun orang lain akan merasa sangat tidak nyaman dengan "kebebasan" itu, karena mereka akan mengharapkan manajer mereka untuk memberi tahu mereka cara melakukan pekerjaan mereka. Dalam situasi ekstrim, tidak ada yang akan dilakukan sampai peta jalan dan deskripsi kerja yang terperinci telah disediakan.

4. Mencapai tingkat efisiensi yang diinginkan

Banyak responden merasa sulit mencapai tingkat efisiensi yang diinginkan dalam tim multikultural mereka karena terlalu banyak waktu dihabiskan untuk memilah kesalahpahaman, menetapkan harapan dan membuat semua orang di tim mengejar tujuan yang sama.

Alasan mengapa masalah ini berakhir di daftar ini adalah karena pada awalnya kami hanya melihat satu definisi efisiensi.

Sebuah contoh:

Di Gugin, kami sering membantu klien kami meningkatkan proses keputusan dalam tim multikultural karena ada pandangan yang berbeda tentang apa efisiensi itu. Beberapa orang menghargai untuk membuat keputusan cepat dan melanjutkan, sementara yang lain menghargai untuk meluangkan waktu untuk menganalisis situasi secara menyeluruh, berkonsultasi dengan tim mereka dan kemudian membuat keputusan mereka. Orang yang suka membuat keputusan dengan cepat menganggap orang yang berorientasi pada konsensus lambat dan tidak efisien. Tetapi penelitian telah menunjukkan bahwa orang yang mengambil keputusan individu lebih sering harus harus kembali melakukan keputusan mereka daripada orang-orang yang memilih untuk pengambilan keputusan kolektif. Jadi pengambilan keputusan kolektif mungkin membutuhkan waktu lebih lama, tetapi memiliki kualitas yang lebih baik. Pada kenyataannya kita perlu melakukan kedua jenis keputusan, sehingga merekonsiliasi dua pandangan akan mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi.

5. Kurangnya pelatihan yang tepat untuk mengelola tim yang beragam budaya

Dan akhirnya para manajer lintas budaya merasa bahwa mereka membutuhkan alat yang tepat untuk mengelola dan memimpin tim yang beragam secara budaya. Mengelola keragaman merupakan pengaya penting keterampilan manajemen yang sudah mereka miliki.

Panduan Kepemimpinan – Mengembangkan Tim Pengambil Keputusan Berbasis Kurikulum dengan Respons untuk Intervensi

No Comments

Visi dan peran baru muncul di bidang psikologi sekolah, menuntut revisi 'penguji / penafsir' tradisional kepada fasilitator / pemimpin yang terampil dan berpengetahuan di bidang Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum (PBBM) dan Respons terhadap Intervensi ( RTI). Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum dan penilaian pemecahan masalah adalah perubahan yang disambut baik dalam pendidikan, yang dapat membantu untuk mengatasi kekhawatiran di bidang psikologi / isolasi pendidik, pengembangan guru, dan kepercayaan yang diperlukan agar berhasil mencapai perubahan nyata dalam sistem pendidikan, yang paling penting, peningkatan sekolah dan pembelajaran siswa. Dalam rangka untuk sepenuhnya memahami konsep-konsep yang diperlukan dalam peran fasilitasi / pengawasan, psikolog harus memiliki pemahaman yang lebih luas di bidang mendasar dari perspektif sejarah, pemecahan masalah, kurikulum berdasarkan pengambilan keputusan tim, sistem intervensi berjenjang, menggunakan penelitian dan alasan dalam pendidikan. , dan memulai.

Kepemimpinan dan Visi: Peran baru untuk psikolog sekolah

Sekolah yang sukses memenuhi kebutuhan individu melalui tujuan organisasi. Anggota tim dapat melakukan brainstorming untuk strategi pengajaran dan penilaian alternatif (Glickman, Gordon, dan Ross-Gordon, 2004, hal. 5) dan membayangkan cara-cara untuk menangani sebagian besar, jika tidak semua, siswa dalam program pendidikan umum. Di antara etika yang disarankan dan peran profesional untuk psikolog sekolah tercermin dalam literatur, dua khususnya menyarankan keterlibatan langsung dan fasilitasi peran kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan Kurikulum Berbasis dan Respon untuk Intervensi. "Praktisi yang kompeten berkomitmen pada sikap yang proaktif daripada reaktif dalam pemikiran dan perilaku etis. Mereka menggunakan pengetahuan luas mereka tentang kode etik, standar profesional, dan hukum bersama dengan keterampilan penalaran etis untuk mengantisipasi dan mencegah timbulnya masalah," dan "praktisi yang terampil mampu menganalisis dimensi etika dari suatu situasi dan menunjukkan kemampuan yang dikembangkan dengan baik untuk berpikir tentang isu-isu etis. Mereka telah menguasai dan menggunakan model pemecahan masalah, "(Jacob & Hartshorne, 1992, hal. 4). Berdasarkan premis-premis ini, masuk akal bahwa psikolog sekolah yang kompeten akan menjadi kandidat terbaik dalam fasilitasi, kepemimpinan, implementasi, dan pengawasan tim penyelesaian masalah yang aktif dan umum, mampu meminjamkan keahlian, bimbingan, kepemimpinan, dan dukungan kepada tim di mencoba memenuhi kebutuhan belajar semua siswa.

Pemimpin yang efektif dan sistem sekolah telah menetapkan tujuan pembelajaran untuk semua siswa mereka, yang konsisten dengan konsep pendidikan publik di masyarakat demokratis. Dengan demikian, sekolah-sekolah ini "selalu belajar mengajar dan belajar, menetapkan prioritas bersama, membuat keputusan tentang perubahan internal dan alokasi sumber daya, dan menilai efek pada pembelajaran siswa," (Glickman, et al., 2004, hal 6). Visi baru untuk psikolog sekolah akan mencakup visi yang terarah tentang apa yang seharusnya diajarkan dan belajar dan kolaborasi dengan administrator, guru, dan anggota lain dari tim CBDM, bertindak sebagai perekat memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan interpersonal, bersama dengan konsultatif, perilaku, dan keterampilan teknis untuk membantu mengembangkan dan melaksanakan rencana perbaikan instruksional dan perilaku di seluruh sekolah, di seluruh kelas, dan secara individu (Glickman, et al., 2004, pp. 8-9).

Peran baru untuk psikolog sekolah akan mempengaruhi pembelajaran siswa dan pengembangan guru melalui konsultasi, observasi langsung dan intervensi, pengembangan profesional kelompok, dan kegiatan prereferral yang terkait langsung dengan pendekatan pemecahan masalah (Glickman, et al., 2004, hal. 12). Secara langsung mengatasi kesulitan guru mengenai isolasi profesional dan pribadi, frustrasi, dan (kadang-kadang) sumber daya yang tidak memadai, tim CBDM dan kepala fasilitator psikolog sekolah dapat meningkatkan pembelajaran dengan menghindari isolasi guru, dan "alih-alih mendorong dialog dan kolaborasi profesional." Sejak "mengajar di sekolah yang efektif adalah kolektif daripada perusahaan individu," (Glickman, et al., 2004, pp. 20-27).

Sejarah

Selama 25 tahun terakhir, persentase siswa ditempatkan dalam program untuk Learning Disabilities telah meningkat ke titik bahwa 50% dari semua siswa dalam pendidikan khusus berlabel learning disabled (Fuchs, Fuchs, & Speece, 2002). Perdebatan tentang perbedaan model untuk penempatan dalam program ketidakmampuan belajar telah berlangsung. Baru-baru ini, sebuah model yang memanfaatkan respon siswa terhadap intervensi sebagai model pengganti telah dipelajari. Pendekatan ini untuk identifikasi menggunakan pendekatan responsif intervensi (Fuchs, Mock, Morgan, & Young, 2003), mencoba untuk memeriksa tingkat kinerja siswa, mengukur efek dari adaptasi siswa individu untuk intervensi pendidikan reguler dan akomodasi, dan akhirnya memverifikasi efektivitas program pendidikan khusus sebelum penempatan (Fuchs, et al, 2002).

Intervensi Pendidikan Reguler

Intervensi pendidikan umum, yang sebelumnya disebut "pra-penilaian" atau "prereferral," didasarkan pada model pemecahan masalah. Tim-tim CBDM (RTI) harus fleksibel dan harus ditentukan oleh bidang-bidang yang menjadi perhatian termasuk usia dan kebutuhan anak. Selain orang tua anak, tim dapat terdiri dari: kepala sekolah, guru pengarah, guru pendidikan reguler, guru pendidikan khusus, konselor, koordinator transisi, personel layanan terkait, perawat sekolah, Koordinator Judul I atau Bagian 504, atau lainnya dianggap tepat oleh tim.

Tim mendasarkan intervensi mereka pada kekuatan dan kekhawatiran anak. Tim mencoba untuk memulihkan kekhawatiran anak melalui intervensi pendidikan reguler. Ketika seorang anak menunjukkan perlunya dukungan atau sedang berjuang di belakang teman-temannya, tim bertemu untuk mendiskusikan akomodasi potensial dan mendukung yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan anak dengan paling baik. Seorang anak mungkin tidak dirujuk untuk evaluasi menyeluruh sampai suatu saat tim telah mendokumentasikan keletihan dukungan intervensi pendidikan reguler dengan menggunakan intervensi berbasis ilmiah, dan mereka menduga bahwa anak tersebut memiliki kecacatan atau orang tua meminta evaluasi dan sekolah setuju bahwa evaluasi itu tepat.

Identifikasi dan Penempatan

USC Sec 300. 308 dan 300,540 dari Individu dengan Disabilities Education Act (IDEA), mengamanatkan bahwa penentuan apakah seorang anak yang dicurigai memiliki ketidakmampuan belajar tertentu memenuhi syarat untuk pendidikan khusus yang dibuat oleh orang tua anak dan tim yang berkualitas profesional, yang harus menyertakan guru pendidikan reguler anak, setidaknya satu orang memenuhi syarat untuk melakukan pemeriksaan diagnostik individu dan menginterpretasikan informasi seperti psikolog sekolah, ahli bahasa pidato, atau guru membaca perbaikan. Sebelum otorisasi ulang terbaru, tim diminta untuk menentukan apakah siswa yang dicurigai menunjukkan perbedaan yang parah antara kemampuan dan pencapaian. Berarti prestasi anak dalam matematika, membaca, menulis, atau bahasa secara signifikan berbeda dari ukuran kemampuan anak (biasanya disebut sebagai skor IQ).

Reotorisasi IDEA, menghapus persyaratan untuk menunjukkan perbedaan antara kemampuan dan pencapaian menggunakan tes IQ. Ini tidak menunjukkan bahwa pengujian kemampuan akan dilarang, tetapi akan ada kemungkinan kuat bahwa psikolog akan melupakan bagian evaluasi yang komprehensif ini dalam keadaan tertentu. USC 300.307 (a) (2) dari negara-negara IDEA, "kriteria yang diadopsi oleh Negara harus mengizinkan penggunaan proses berdasarkan respon anak terhadap intervensi ilmiah, berdasarkan penelitian."

Respon terhadap Model Intervensi

Kritik tes kemampuan tradisional mempertanyakan kelayakan menggunakan karakteristik berbasis anak untuk pencocokan pengobatan daripada akomodasi kelas dan intervensi instruksional yang bervariasi. Respon terhadap model Instruksi fokus pada konteks pembelajaran dan instruksi sebagai alasan potensial untuk kesulitan anak daripada secara otomatis mempertimbangkan masalah menjadi "defisit anak" (Fuchs, et al., 2003).

Selama bertahun-tahun kami telah mengembangkan sebuah proses di mana kami berusaha mencari mahasiswa yang berhak untuk mendapatkan pendanaan pertama, dan kemudian kami berkeliling untuk mengembangkan program pendidikan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhannya. Itu mundur! Karena kebutuhan adalah salah satu kriteria untuk hak, mencari solusi untuk masalah belajar siswa harus didahulukan, baru kemudian dapat tim melakukan brainstorming solusi. Sebuah tim tidak dapat mengambil kesimpulan tentang kebutuhan dari bukti kecacatan (kriteria kedua untuk hak). Ini adalah Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum (CBDM) (Howell, 2005).

Menggeser Pandangan Kita tentang Masalah: Masalahnya Bukan Cacat!

Dulu diasumsikan bahwa pengakuan kecacatan memberi tahu kami sesuatu tentang kebutuhan. Itu karena, seperti yang dikembangkan, bidang pendidikan khusus mempertahankan banyak asumsi yang pergi dengan perawatan medis. Ini termasuk bahwa: klien sakit; penyebab penyakit harus ditentukan sebelum perawatan dapat dimulai; evaluasi berfokus pada klien; pengobatan diarahkan pada klien; pengobatan sering membutuhkan modifikasi dalam harapan karena; patologi yang mendasarinya tidak dapat diperbaiki; dan masalah bersifat interaktif (Howell, 2005).

Pertanyaan utamanya bukan: "Bagaimana dengan pembelajar yang menyebabkan perbedaan kinerja?"

Pertanyaan utamanya adalah: "Bagaimana dengan interaksi instruksi kurikulum, pelajar dan lingkungan belajar harus diubah sehingga anak akan belajar?" (Howell, 2005)

Penekanan dari pertanyaan kami adalah target dari interaksi pendidikan — pembelajaran. Dan pembelajaran diilustrasikan dengan langkah-langkah yang menunjukkan kepada kita bagaimana perilaku siswa berubah di bidang (akademik, sosial atau tugas-terkait) di mana dia sedang diajarkan (Daly & Glover, 2006).

Pergeseran dalam Fokus:

Kita harus segera tertarik pada langkah-langkah yang secara langsung mengambil contoh kurikulum dan yang sensitif terhadap instruksi. Itu karena penekanan pertanyaan kami adalah target. . .

Domain Pengaruh dalam Pemecahan Masalah:

· Instruksi – Bagaimana kami mengajarkan apa yang sedang diajarkan

· Kurikulum – Apa yang sedang diajarkan

· Lingkungan – Konteks di mana pembelajaran akan terjadi

· Pelajar – Karakteristik intrinsik untuk individu dalam kaitannya dengan perhatian (Howell, 2005)

Pemecahan Masalah: Mengalihkan Penekanan dari Pengukuran ke Evaluasi

Evaluasi adalah suatu proses perbandingan yang akhirnya mengarah pada penarikan kesimpulan dan pembuatan penilaian. Untuk membuat keputusan yang baik kita perlu meningkatkan peran evaluasi atas pengukuran. Menekankan sifat dinamis dari proses penyelesaian masalah melakukan ini. Hal ini juga dilakukan dengan memastikan bahwa tindakan (dalam bentuk ulasan, wawancara, observasi dan tes) diberikan untuk menjawab pertanyaan spesifik, bukan sebagai bagian dari menu standar (Howell, 2005).

Menggeser fokus dari variabel yang tidak dapat diubah menjadi variabel yang dapat diubah:

Memindahkan fokus dari variabel yang tidak dapat diubah ke variabel yang dapat diubah memungkinkan pendidik untuk mendapatkan informasi tentang hal-hal yang dapat mereka lakukan (Howell, 2005).

Variabel yang tak dapat diubah — hal-hal yang tidak dapat diubah melalui instruksi (yaitu, IQ, status fisik / medis, tinggal dengan orang tua tunggal, pengetahuan sebelumnya); Namun, tidak dapat diubah tidak berarti tidak penting!

Variabel yang Dapat Diubah – sesuatu yang dapat diubah melalui instruksi. (Howell, 2005)

"Pendidikan adalah proses sosial. Pendidikan adalah pertumbuhan. Pendidikan bukanlah persiapan untuk hidup; pendidikan adalah kehidupan itu sendiri."

John Dewey

The Problem Solving Approach (PSA)

Dasar pemikiran di balik tim CBDM, adalah proses bergerak menuju penilaian pemecahan masalah. Apa itu Penilaian Pemecahan Masalah? Problem Solving Assessment (PSA) adalah model penilaian pendidikan yang bertujuan untuk memaksimalkan sumber daya yang tersedia untuk sekolah sementara pada saat yang sama meminimalkan biaya. Banyak sumber daya yang tersedia untuk sekolah berada di sekolah, di rumah, dan di komunitas yang lebih besar. Secara tradisional sumber daya ini tetap belum dimanfaatkan. Kekurangan adalah koordinasi, organisasi, dan sikap yang diperlukan untuk memanfaatkan sekumpulan solusi potensial untuk masalah belajar. PSA adalah model pendidikan yang berusaha memberdayakan individu di dalam sekolah dan komunitas untuk membantu memberikan solusi terhadap masalah pendidikan siswa kami.

Dengan tekanan sosial dan hukum yang lebih besar yang ditempatkan pada sekolah untuk meningkatkan dokumentasi, model ini memungkinkan sekolah untuk menunjukkan akuntabilitas yang lebih besar. Dalam model ini, pendidik reguler dan khusus dilihat sebagai mitra yang bekerja sama, mulai dari tingkat prereferral dan seterusnya untuk membantu anak-anak dan keluarga. Di PSA, siswa mengalami masalah yang mempengaruhi pendidikan mereka terlihat dalam konteks lingkungan mereka secara keseluruhan. Kesulitan yang mereka alami tidak dilihat sebagai satu-satunya yang ada pada anak. Sebaliknya, pandangan ekologis didorong. Identifikasi siswa dalam hal pelabelan disabilitas menjadi kurang masalah karena lebih ditekankan pada mencari solusi untuk masalah pembelajaran individu. Solusi ini menekankan tidak hanya memaksimalkan kekuatan siswa dan meminimalkan kelemahan, tetapi juga mencoba untuk mencocokkan kekuatan ini dengan kekuatan dan sumber daya sekolah / distrik (UNK, seri seminar profesional).

Proses Pemecahan Masalah

· Definisikan Masalah (skrining dan penilaian diagnostik)

Apa masalahnya dan mengapa itu terjadi?

· Kembangkan sebuah rencana: pengaturan dan perencanaan tujuan

Apa yang akan kita lakukan?

· Menerapkan Rencana (Dengan integritas dan kesetiaan)

Lakukan intervensi.

· Evaluasi (Kemajuan pemantauan dan penilaian)

Apakah rencana kami berhasil?

Jika tidak?

· Mulai proses dari awal lagi. (Howell, 2005)

Pengukuran Berbasis Kurikulum

Pengukuran Berbasis Kurikulum didasarkan pada prinsip bahwa sekolah harus menguji siswa atas apa yang sebenarnya diajarkan di kelas daripada hanya mengandalkan tes prestasi nasional untuk mengukur kemajuan siswa. Ini dapat memberikan data kinerja mengenai area mana dari kurikulum yang sebenarnya sedang dipelajari. Metode ini harus seimbang dalam kombinasi dengan pengujian bernorma / standar nasional. CBA dapat memberikan penilaian yang lebih adil, kurang berbudaya, mudah, biaya efektif, cepat dari kinerja siswa. Hasilnya juga lebih berarti bagi para guru dan orang tua karena berhubungan langsung dengan siswa, kurikulum yang digunakan, dan gaya mengajar guru kelas yang terlibat. Tes standar memberikan gambaran umum tentang siswa, yang akan memiliki makna dari negara bagian ke negara di seluruh negeri (UNK, seri seminar profesional).

Penilaian / Evaluasi Berbasis Kurikulum: Memindahkan Penekanan dari Pengukuran ke Penilaian

Penilaian / evaluasi adalah proses perbandingan yang akhirnya mengarah pada penarikan kesimpulan dan pembuatan penilaian. Untuk membuat keputusan yang baik kita perlu meningkatkan peran evaluasi atas pengukuran. Menekankan sifat dinamis dari proses penyelesaian masalah melakukan ini. Hal ini juga dilakukan dengan memastikan bahwa pengukuran (dalam bentuk ulasan, wawancara, observasi dan tes) diberikan untuk menjawab pertanyaan spesifik, bukan sebagai bagian dari menu standar. Misalnya, dimulai dengan barang yang paling sulit dan turun ke yang lebih mudah, jika anak tidak lulus tingkat tertinggi … yaitu- anak mungkin tidak dapat 'menghasilkan' surat yang tepat, mereka mungkin dapat 'identifikasikan' huruf yang tepat. Definisi 'tugas' adalah tujuan. Tujuannya bisa terkait dengan konten, perilaku, kondisi, atau Kriteria untuk Kinerja yang Dapat Diterima (CAP). Kefasihan – Membutuhkan akurasi terlebih dahulu. Otomatis – Menjaga kelancaran dan akurasi dalam konteks tugas lebih dari konten. Ini semua komponen di atas. Jika seorang siswa membuat kesalahan dalam pembacaan berjangka waktu, jangan berikan bagian kesalahan, jangan meluangkan waktu. Minta mereka berlatih beberapa kali. PRAKTEK lebih kuat daripada UMPAN BALIK! Perhatian untuk memberikan umpan balik. . . jika Anda berkata, "Bagus, Anda mendapatkan jawabannya dengan benar", anak itu mungkin telah menyalin jawaban dari tetangga sehingga mereka hanya menerima umpan balik positif untuk berselingkuh. Tempatkan penekanan pada proses daripada produk. Seorang guru yang harus menjawab pertanyaan yang sama berulang kali, mengajari mereka prosedur untuk mencari tahu jawabannya sendiri. Berkaitan dengan mengenakan mantel saat istirahat, mengingat pekerjaan rumah mereka, dll. (Howell, 2005)

Kurikulum Berbasis Pengambilan Keputusan (RTI) TIM

Dalam Penilaian Pemecahan Masalah, peran yang diperluas dan penting juga diharapkan untuk tim CBDM. Saat ini, banyak tim terdiri dari pendidik reguler dan digunakan sebagai "stempel karet" untuk mengirim siswa yang direferensikan untuk diuji. Mereka mungkin tidak memiliki prosedur, waktu, atau pengalaman untuk memberikan saran yang berarti kepada salah satu rekan mereka yang memiliki masalah dengan seorang siswa. Di PSA, penekanan ditempatkan pada penyediaan intervensi yang efektif lebih cepat daripada nanti. Setelah analisis yang cermat pada sumber daya bangunan, tim dapat terdiri dari pendidik biasa, pendidik khusus, konselor, psikolog sekolah, intervensionis perilaku, dan orang tua anak.

Setiap anggota membawa keahliannya sendiri mengenai anak dan pendidikan, kepribadian, dan penilaian ke meja. Tidak hanya pengaturan ini memiliki kesempatan untuk memberikan intervensi lebih awal, itu dapat memotong biaya pengujian nanti dan yang lebih penting, mengurangi stigma kepada siswa yang mengikuti prosedur verifikasi dan muncul dengan label Pendidikan Khusus. Dalam model PSA, penekanan ditempatkan pada siswa yang dibantu oleh intervensi di kelas reguler jika memungkinkan. Jika tidak, sumber yang sudah tersedia untuk sekolah dapat menghasilkan banyak data mengenai siswa sebelum dirujuk ke tim Multidisiplin.

Sumber Daya Bangunan

Menganalisis dan memaksimalkan penggunaan sumber daya bangunan dan distrik masuk akal dalam hal memberikan layanan berkualitas kepada anak-anak dan keluarga mereka serta mengenali kebutuhan keterjangkauan. Mengetuk sumber daya yang sudah tersedia merupakan langkah penting dalam pendekatan ekologis untuk pengambilan keputusan yang berfokus pada anak. Memanfaatkan sumber daya yang hampir tak tergali ini memungkinkan pendekatan yang lebih efektif dari segi biaya terhadap intervensi, sambil memberikan layanan kepada anak yang sebelumnya mungkin tidak dikenali oleh tim (UNK, seri seminar profesional).

Penilaian Ekologi

Secara etis, seorang anak harus menerima penilaian berdasarkan gagasan, "Satu skor tidak membuat label." Penilaian harus mencakup berbagai sumber, beberapa pengaturan, dan beberapa metode. Tim CBDM aktif harus secara efektif menyaring mereka yang tidak membutuhkan penilaian komprehensif penuh. Bagi para siswa, yang telah ditentukan oleh tim untuk membutuhkan penilaian komprehensif penuh, setiap upaya harus dilakukan untuk melihat keseluruhan gambar. Apakah ini benar-benar masalah perilaku, atau bisa jadi masalah dewasa yang tidak toleran? Apakah ini benar-benar masalah belajar, atau apakah gaya mengajar / gaya belajar tidak cocok (Curwin & Mendler, 1988)? Menentukan kekuatan dan kelemahan anak-anak melalui proses pengujian, dan menerapkan pengetahuan ini dalam pengaturan tim memungkinkan untuk intervensi yang lebih tepat untuk dihasilkan (Daly & Glover, 2006).

Pengajaran Prescriptif

Konsep pengajaran preskriptif mengasumsikan bahwa setiap guru individu memiliki kekuatan mengajar tertentu atau mode pengajaran tertentu di mana mereka paling nyaman dan bahwa setiap siswa memiliki kekuatan atau mode belajar tertentu di mana ia belajar dengan baik. Tujuan dari PSA adalah untuk menemukan masing-masing mode ini dan untuk menjadi fleksibel dalam mencoba untuk mencocokkan gaya mengajar dengan gaya belajar siswa. Untuk melakukan ini dapat membantu siswa mencapai potensi mereka dan mengurangi frustrasi guru yang melakukan yang terbaik untuk membantu siswa belajar. Jadilah kreatif dengan penggunaan staf! Pikirkan "milik kita," bukan "milik mereka dan kita," (Howell, 2005).

Model Multi-Tier Layanan Pengiriman: Apa itu Tingkat Intervensi?

Tingkatan Intervensi mengacu pada model 3-Tier di mana instruksi bervariasi dari waktu ke waktu sebagai tanggapan terhadap peningkatan kebutuhan siswa. Model Reading 3-Tier dirancang untuk memenuhi kebutuhan instruksional semua siswa, termasuk mereka yang pemula lambat dan mereka yang terus berjuang di kelas dasar awal. Untuk siswa yang tanggapannya terhadap tingkat intervensi pertama dan kedua tidak memadai, tingkat ketiga menyediakan intervensi berkelanjutan yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan instruksional khusus mereka (Vaughn, 2006).

Instruksi Tingkat Satu

Tier One dirancang untuk menyediakan sebagian besar kebutuhan instruksional siswa dan terdiri dari tiga elemen: program inti berbasis penelitian, tes benchmark siswa untuk menentukan kebutuhan pembelajaran setidaknya tiga kali per tahun, dan pengembangan profesional berkelanjutan (Beebe-Frankenberger, 2006).

Intervensi Tingkat Dua

Intervensi Tingkat Dua adalah untuk siswa yang instruksi Tingkat Satu nampaknya tidak mencukupi. Tingkat Dua adalah untuk siswa yang tertinggal dalam keterampilan benchmark, dan membutuhkan intervensi tambahan untuk mencapai pencapaian tingkat kelas. Tingkat Dua adalah instruksi tambahan kelompok kecil selain waktu yang dialokasikan untuk instruksi membaca inti. Tingkat Dua dapat mencakup program, strategi, dan prosedur yang dirancang dan digunakan untuk melengkapi, meningkatkan, dan mendukung Tier One. Instruksi Tier Dua dimulai sesegera mungkin setelah siswa diidentifikasi berada di belakang ekspektasi nilai melalui tes benchmark. Setelah putaran pertama 10 hingga 12 minggu dari instruksi Tingkat Dua, keputusan harus dibuat mengenai kebutuhan instruksional siswa oleh tim CBDM (RTI) (Vaughn, 2006).

Intervensi Tingkat Tiga

Intervensi Tingkat Tiga adalah intensif, strategis, suplemen dan sering lebih lama dalam durasi dari 10 sampai 20 minggu instruksi tambahan yang disediakan di Tingkat Dua. Tier Three dirancang khusus dan instruksi pembacaan kelompok kecil yang disesuaikan yang diperluas melampaui waktu yang dialokasikan untuk Tingkat Satu dan Dua (Beebe-Frankenberger, 2006).

Menggunakan Penelitian dan Alasan dalam Pendidikan

Sekolah sekarang diminta untuk mendemonstrasikan penggunaan dan dokumentasi dari instruksi berbasis ilmiah (NCLB). Sebagai profesional, guru dapat belajar untuk mengenali dan mengidentifikasi praktik berbasis ilmiah dengan menggunakan konsep penelitian dasar. Pendidik diinformasikan oleh penelitian berbasis ilmiah formal melalui pengetahuan berbasis penelitian arsip seperti yang ditemukan dalam jurnal pendidikan peer-review. Pendidik dapat memperoleh paparan terus penelitian ilmiah melalui jurnal profesional, program pascasarjana, dan menjadi pembelajar seumur hidup (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Kriteria ilmiah untuk mengevaluasi sumber yang kredibel termasuk:

· Publikasi temuan dalam jurnal referensi (publikasi ilmiah yang menggunakan proses peer review),

· Duplikasi hasil oleh peneliti lain, dan

· Konsensus dalam komunitas riset tertentu tentang apakah ada massa kritis penelitian yang mengarah pada kesimpulan tertentu. (Stanovich, & Stanovich, 2003)

Empirisme dianggap sebagai praktik mengandalkan observasi untuk mendapatkan pengetahuan. Namun, empirisme saja tidak akan mengarah pada pengetahuan ilmiah. Pengetahuan ilmiah diperoleh melalui pengenalan teori, yang diuji secara empiris (teori – prediksi – pengujian – modifikasi teori).

Objektivitas berarti "alam berbicara untuk dirinya sendiri." Dengan kata lain, eksperimen dilaporkan dengan jujur ​​dan tanpa bias. Objektivitas, oleh karena itu, penting untuk proses memperoleh pengetahuan ilmiah. Kriteria ilmiah untuk peer review dan replikasi temuan memberikan pemeriksaan dan keseimbangan mengenai objektivitas proses ilmiah. Dalam pendidikan, kadang-kadang sulit untuk mendapatkan hasil "cut and dried" mengenai kemanjuran program. Oleh karena itu, panggilan penilaian profesional dibuat dengan menggunakan "lebih banyak bukti" (prinsip bukti konvergen). Penelitian dianggap "sangat konvergen" ketika serangkaian hasil secara konsisten mendukung satu pendekatan teoritis terhadap instruksi. Jelas ada beberapa bidang penelitian pendidikan kurang dalam konsensus berbasis penelitian. Bahkan ketika para guru menyadari kriteria ilmiah untuk mengevaluasi sumber yang dapat dipercaya, literatur sering gagal memberikan arahan yang jelas dan meyakinkan. Pendidik perlu menggunakan proses penalaran mereka sendiri yang kuat yang diperoleh melalui pengalaman mengajar. Melihat ke dalam artikel opini, seorang pendidik mungkin mempertimbangkan jika penulis menggunakan penelitian peer-review yang menjadi dasar pendapat mereka. Apakah penulis mengacu pada lebih dari satu referensi untuk dasar pendapat mereka? Apakah penulis mengutip karya-karya peneliti lain atau hanya berdasarkan pendapat mereka sendiri pada karya mereka sendiri? Kita dapat menggunakan teknik evaluatif yang sama diterapkan terhadap presenter di workshop atau konferensi (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Guru juga dapat memanfaatkan "prinsip konektivitas" ke metode pengajaran baru. Apakah ini terkait dengan penelitian yang dikaji oleh rekan sejawat? Apakah ini didasarkan pada teori yang terbukti secara ilmiah atau terkait dengan instruksi berbasis ilmiah lainnya? Bahkan dengan tidak adanya bukti empiris, masih ada hubungan teoritis dengan konsensus dalam literatur kurikulum yang mendukung metode tersebut (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Sistem berpikir

Implementasi PBBM membutuhkan perubahan dalam pemikiran dari "kami dan milik Anda" (mahasiswa pendidikan umum dan pendidikan khusus) ke sistem terpadu yang dirancang untuk melayani semua siswa. Ini adalah sistem kepercayaan di mana semua orang setuju bahwa masalah siswa dapat didefinisikan dan diubah melalui instruksi dan intervensi berbasis ilmiah. Mengaktifkan pembelajaran daripada "stempel karet" menuju penempatan pendidikan khusus adalah tujuannya. Mengetahui mengapa masalah belajar terjadi dan mencari cara untuk menyelesaikannya adalah tujuannya. Intervensi berasal dari pengumpulan data dan menganalisis hasil, dan penilaian akan melayani berbagai tujuan, yang akan mengarah pada keputusan instruksional yang tepat untuk anak-anak (Allison, 2006).

Ide Besar

· Tentukan apa yang penting bagi siswa untuk mengetahui.

· Ajarkan apa yang penting.

· Melacak bagaimana siswa melakukan.

· Lakukan perubahan sesuai dengan hasil yang Anda kumpulkan. (Howell, 2005)

Prinsip-Prinsip Panduan

Kebutuhan anak-anak harus dipenuhi dalam pengaturan pendidikan umum dan dengan kurikulum pendidikan umum. Instruksi proaktif harus diberikan sebelum kekhawatiran muncul; tidak, "tunggu sampai gagal." Guru membutuhkan alat yang memadai, berbagai strategi berbasis riset, dukungan, dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan semua siswa. Pengembangan kualitas profesional sangat penting untuk mempengaruhi perubahan sistemik dan meningkatkan pembelajaran siswa. Tim kepemimpinan administrasi dan guru diperlukan (Glickman, Gordon, Ross-Gordon, 2004, pp. 208-209). Orangtua adalah anggota penting tim. Setiap sekolah memiliki budaya yang unik, serangkaian sumber daya, dan kebutuhan yang membutuhkan sistem pengambilan keputusan yang disesuaikan.

Pemecahan Masalah mendasar

Ada lebih dari satu cara untuk menerapkan model RTI; Namun, itu harus dilakukan dengan integritas dan kesetiaan! Identifikasi dan dukung orang-orang kunci di sekolah / distrik Anda, "penggerak dan pelopor", dan kembangkan rencana tentang penggunaan dan / atau kebutuhan sumber daya (Allison, 2006). Psikolog sekolah memiliki kesempatan yang lebih besar untuk membuat dampak yang bermakna dan langgeng pada pembelajaran siswa dengan memahami dan merangkul visi baru untuk fasilitasi dan kepemimpinan di RTI, sebagai masa depan profesi kita. Dengan menjadi pemimpin dalam PBBM, kami memiliki kemampuan untuk bergerak melampaui penguji tradisional, ke bagian yang kolaboratif, mendukung, dan terintegrasi dari tim yang didedikasikan semata-mata untuk meningkatkan pengalaman pendidikan bagi semua siswa.

Referensi

Allison, R. (2006, September). Tanggapan untuk Intervensi: Komponen penting dan

pertimbangan penting. Seminar Pengembangan Profesional dipresentasikan di

Unit Layanan Pendidikan 8, Neligh, NE.

Beebe-Frankenberger, M. Tanggapan untuk instruksi (RTI): Sebuah penilaian multi-tier

proses untuk menargetkan AYP secara sistematis. Diakses 12 Desember 2006 dari:

[http://www.opi.mt.gov/PDF/Assessment/conf/Presentations/RTI.pdf-]

Curwin, R. & Mendler, A. N. (1988). Disiplin dengan buku pegangan sumber daya martabat.

Bellevue, WA: Biro Pendidikan dan Penelitian: Diakses 10 Oktober 2005 dari: [http://www.disciplineassociates.com/dwd.htm]

Daly, E. & Glover, T. (2006). Tanggapan untuk Intervensi. Diakses 17 Desember 2006

dari: [http://www.nde.state.ne.us/SPED/RTI%20Video%20Conference/] Ed% 20Daly% 20Todd% 20Glover% 20UNL.pdf

Fuchs, L.S., Fuchs, D., & Speece, D.L., (2002). Validitas pengobatan sebagai pemersatu

membangun untuk mengidentifikasi ketidakmampuan belajar. Cacat Belajar Setiap Kuartir, 25, 33-45.

Fuchs, D., Mock, D., Morgan, P.L., & Young, C.L., (2003). Responsif-to-

Intervensi: Definisi, bukti, dan implikasi untuk konstruksi ketidakmampuan belajar. Learning Disabilities Research & Practice, 18, 157-171.

Glickman, C.D., Gordon, S.P., & Ross-Gordon, J.M. (2004). SuperVision dan

kepemimpinan instruksional: Pendekatan perkembangan, edisi ke-6. Boston, MA:

Pearson Education, Inc.

Howell, K. (2005, Oktober) Tanggapan untuk Intervensi dan kurikulum berdasarkan keputusan-

pembuatan. Seminar Pengembangan Profesional dipresentasikan di Kearney, NE.

Jacob, S. & Hartshorne, T. (1992). Etika dan hukum untuk psikolog sekolah. Brandon,

Vermont: Clinical Psychology Publishing Co. Inc.

Tim Intervensi Pra-rujukan, Tim Multidisiplin, dan Bagian 504: Bagaimana kita bisa

mungkin melakukan semuanya? Lokakarya Seri Seminar Pengembangan Profesional yang disponsori oleh University of Nebraska @ Kearney, Departemen Konseling dan Psikologi Sekolah.

Tanggapan terhadap pertimbangan dan implementasi kebijakan intervensi,

Alexandria, VA: NASDSE, pp. 19-20. Diakses 17 Desember 2005 dari:

http://www.nasdse.org/documents/RtI%20Order%20Form.pdf

Stanovich, P.J. & Stanovich, K.E. (2003). Menggunakan penelitian dan alasan dalam pendidikan.

Portsmouth, New Hampshire: Perusahaan Riset RMC. Diakses 20 Oktober 2005 dari:
http://www.nifl.gov/partnershipforreading/publications/pdf/ Stanovich_Color.pdf

Vaughn, S. (2006). Pendidikan untuk siswa dengan ketidakmampuan belajar / membaca: Apa

membuatnya istimewa. Pusat Pendidikan Instruksi-Khusus, Universitas Indonesia

Texas. Diakses 31 Desember 2006 dari: [http://www.centeroninstruction].

org / file / Vaughn_July_2006.pdf

Vaughn, S. (2006). Model tiga tingkat untuk mencegah / mengurangi ketidakmampuan membaca.

Diakses 31 Desember 2006 dari: [http://www.utsystem.edu/everychild/Present]

ations /SVaughnPDF9-9-02.pdf

Mengelola dan Memimpin Tim-Tim Besar

No Comments

Warren Bennis adalah salah satu pemikir kepemimpinan favorit saya. Saya pertama kali menemukan pemikirannya dalam sebuah buku yang ia tulis bersama dengan Burt Nanus, Pemimpin: Strategi Pengambilan (1985). Buku ini didasarkan pada wawancara mendalam dengan 90 pemimpin, 60 dari sektor korporasi dan 30 dari sektor publik. Bennis dan Nanus percaya bahwa perbedaan antara seorang manajer dan seorang pemimpin sangat penting. Keduanya penting, tetapi keduanya berbeda. Seorang manajer membawa berbagai hal, menyelesaikan berbagai hal, dan bertanggung jawab atas perilaku. Seorang pemimpin mempengaruhi dan memandu pendapat kelompok, arahnya, jalurnya, dan tindakannya. "Manajer adalah orang yang melakukan sesuatu dengan benar," kata mereka, "dan pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar." Manajer cenderung masalah efisiensi, sementara pemimpin cenderung masalah efektivitas.

Ketika Bennis dan Nanus membahas wawancara dan catatan mereka, mereka menyaring empat tema utama, empat bidang kompetensi, empat jenis keterampilan dalam bekerja dengan manusia yang dibagikan oleh semua 90 pemimpin.

Pertama, para pemimpin tim-tim hebat memusatkan perhatian rekan-rekan mereka dengan mengartikulasikan visi yang meyakinkan tentang hasil yang mungkin. Mereka terus-menerus menarik perhatian pada hasil yang diinginkan. Visi mereka muncul dari mendengarkan kebutuhan pelanggan mereka dengan penuh perhatian dan bakat rekan mereka. Itu juga menantang anggota tim untuk menawarkan yang terbaik. Visi mereka menggerakkan, mengilhami, dan mengubah tujuan menjadi tindakan.

Kedua, para pemimpin tim-tim hebat menciptakan makna bersama melalui komunikasi. Mendengarkan dengan saksama memungkinkan mereka menemukan citra yang kuat di mana mereka dapat mengatur makna dari apa yang ingin mereka capai. Mereka membantu rekan mereka tahu mengapa hasil yang mereka inginkan itu penting.

Ketiga, para pemimpin tim-tim hebat mendapat kepercayaan dari rekan-rekan mereka. "Kepercayaan," tulis Bennis dan Nanus, "adalah pelumasan yang memungkinkan organisasi bekerja." Kepercayaan melibatkan akuntabilitas, prediktabilitas, dan reliabilitas. Kunci adalah perilaku pemimpin. Tindakan para pemimpin yang dipercaya mewujudkan dan memodelkan cita-cita visi.

Keempat, para pemimpin tim-tim hebat menghabiskan 90 persen waktu mereka berurusan dengan kekacauan masalah-masalah orang. Dengan mengembangkan harga diri yang positif, dengan memperlakukan orang lain dengan menghormati potensi positif mereka, dan dengan berfokus pada kapasitas setiap orang untuk merangkul tujuan-tujuan positif, para pemimpin menginspirasi tim untuk maju terus dalam pencapaian visi yang memikat mereka.

Apa perpaduan unik Anda dalam mengelola dan memimpin? Apakah Anda memperhatikan keempat kompetensi dasar dalam hubungan manusia dalam bekerja dengan dan melalui orang lain? Keberhasilan Anda dalam memimpin tim menuju keagungan akan sangat meningkat jika Anda melakukannya.

Membangun Tim – Mengapa Penting Bagi Organisasi?

No Comments

Terlepas dari kenyataan banyak buku membangun tim yang diterbitkan setiap tahun, membangun tim yang kuat terus menjadi salah satu perhatian utama dari semua organisasi. Setiap tahun organisasi menghabiskan beberapa ribu sumber daya dan pakar yang mengundang di bidang ini untuk melatih tenaga kerja mereka untuk memperkuat semangat tim di dalam organisasi. Jika ini adalah kekhawatiran Anda juga, maka Anda tidak sendirian.

Ketika Anda bekerja pada keterampilan dan tujuan Anda untuk menciptakan tim yang luar biasa baik dengan menurunkan kebijaksanaan dari buku-buku membangun tim atau dengan menghadiri seminar yang relevan, Anda harus fokus pada menciptakan budaya kerja yang positif. Pertanyaannya adalah mengapa organisasi harus fokus pada faktor ini dan menciptakan budaya kerja yang positif ketika mereka seharusnya berfokus pada produksi, pemasaran dan penjualan?

Jawabannya adalah proses bisnis yang sangat sederhana seperti produksi, pemasaran dan penjualan tidak terjadi dengan sendirinya tetapi mereka adalah hasil dari upaya orang. Tak pelak lagi, kami memiliki kelompok orang yang bekerja dalam proses ini. Jika orang-orang ini tidak bekerja bersama sebagai sebuah tim maka mereka akan membatalkan upaya masing-masing dan dengan demikian menjadi kelompok yang mengalahkan dirinya sendiri.

Oleh karena itu, membangun tim harus menjadi fokus utama organisasi. Tujuan lebih lanjut dapat dicapai hanya setelah tujuan utama ini direalisasikan dan hingga saat itu, tidak ada organisasi yang benar-benar dapat mencapai tingkat kinerja yang optimal.

Syukurlah hari ini kami memiliki akses ke banyak penelitian yang membantu para manajer dan pemimpin tim dengan wawasan dalam membangun tim. Banyak buku pembangunan tim yang membahas secara rinci topik ini datang sebagai buku panduan bagi para pemimpin. Jadi jika Anda berjuang untuk menciptakan budaya kerja yang positif atau membangun tim yang kuat, Anda tidak perlu putus asa karena Anda tidak akan kehabisan sumber daya. Anda akan menemukan semua sumber daya yang Anda butuhkan secara online maupun offline.

Setelah Anda berhasil membangun tim yang kuat, semua tujuan lain yang secara langsung memengaruhi garis bawah bisnis Anda dapat dicapai dengan lebih mudah. Anda juga akan memiliki grafik untung-rugi yang lebih positif setelah Anda memiliki tim yang kuat. Ketika tim Anda bekerja bersama-sama beroperasi dengan satu tujuan dalam pikiran, Anda dapat mencapai tujuan apa pun, termasuk tujuan yang paling menantang.

Bukan tanpa alasan, banyak perusahaan berinvestasi dalam membangun tim dan menciptakan budaya kerja yang positif. Anda hanya perlu meniru organisasi teratas dalam industri apa pun dengan tujuan membangun tim yang sehat dan budaya kerja yang positif.